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蓝象分家

作者:36氪 发布时间:

蓝象分家

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摘要:转身是江湖。

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图片来源:图虫创意

2018年夏天,时为蓝象资本合伙人的沈文博突然叫停了一笔1亿元的募资,这当即遭到同为合伙人的宁柏宇的反对。这笔募资前后进行了近一年,其中有几千万已经到账,剩余款项正在路上。在这个一级市场普遍缺水的年份,蓝象资本可能是唯一一个募到钱又退还回去的基金。

看似不可理喻的决绝背后,实为一家投资机构合伙人的分崩离析。

募资叫停后不久,宁柏宇和沈文博陷入一场并不轻松的谈判,主题是“如何分家”。一个多月后,蓝象的分家谈判从“5个备选”方案中有了结论:成立3年、投资64个项目的蓝象资本将一分为二,原品牌保留,由宁柏宇继续担任唯一的创始合伙人,沈文博带着部分蓝象的同事,启动新品牌北塔资本,继续专注教育投资。对于过去投出的项目,双方达成一致:未来由蓝象和北塔共同管理。

这对同样对教育投资心怀热望、并在这条路上并肩作战了3年的合伙人,就此分道扬镳。

沈文博和宁柏宇均出身于好未来。沈文博曾任CEO助理, 参与主导了好未来一系列对外投资,典型案例如宝宝树;宁柏宇则足足在好未来待了7年,在内部创建了摩比思维馆和乐加乐英语品牌,离开好未来时他的职务是投资战略部副总经理。正是因为彼此的背景和对行业的看好,他们最终创办了专注教育行业的蓝象。

最近两年,教育投资热不断攀高,大笔融资频发,尤其时至今年,在整体经济形势下行的环境下,教育进一步成为资本宠儿。作为行业少有的专注玩家,蓝象资本过去3年投资的64个项目中,60%获得再融资,30%估值翻了10倍,10%的项目预计在年底估值过1亿美元——放眼整个VC行业,这也算得上是一份颇具亮色的成绩单。

蓝象是美国著名孵化器Y Combinator的信徒,他们以标准化的投资金额和投后服务而区别于众多天使投资机构。也正是因为坚持YC式的重度投后服务,保证了蓝象被投企业的高存活率——迄今仅有5%的项目死亡。

历史上VC分家造成的结局有N种,甚至可能直接导致经营多年的品牌就此消失。从蓝象最终的方案来看,合伙人到底是以一种较为体面的方式解决了这场尴尬,最大程度实现了各方利益的平衡。但分家即意味着对过往资源的分解与重构,如何解决好与LP、被投企业,甚至是与同行的崭新关系,将是他们必须面对的问题。

一家业绩尚可的机构毅然地决定分家,原因必然是多面的,但36氪采访了多位接近蓝象的人士后发现,合伙人体系的先天不足或许注定了它的结局——合伙人无论是在股权占比,还是在实际话语权上的过分“平权”,使得蓝象始终缺乏一个真正意义上的“拍板人”,加之合伙人此前并无深度合作经历,最终导致一些重大决策的效率偏低。

在创投行业,“三位合伙人”是一个时常出现的组合,远有3G资本,近有高榕资本、愉悦资本,事实已经证明三人搭配的成立性,甚至存在着某种制度上的优越性。这也是我们试图通过这篇文章探究的问题:在强调“人的判断”的投资机构中,一个相对的平权决策机制,究竟怎么运转才能保证可行、高效?

分家

蓝象的分家看似突如其来。

一位接近蓝象的投资人告诉36氪,约莫在7月中下旬,就传出了蓝象分家的消息。变故最初发端于蓝象的母公司——金瓯层面,“是一个偶发的、但又很难调和的矛盾”。

金瓯的全名为北京金瓯未来教育科技有限公司,蓝象资本和其兄弟公司桃李资本(FA)同属于它 。桃李比蓝象晚一年设立,其创始人是拥成功创业经历的张爱志。在投资业务的基础上布局FA,一个显见的逻辑是追求投资和投行之间的案源协同,同时也能以FA的现金流供养基金。

在金瓯层面,沈文博、宁柏宇和张爱志几乎是“平权关系”:从股权占比上来看,除去外部投资人的股份外,三人几乎各占三分之一。从分工上来说,沈文博和宁柏宇侧重于蓝象,张爱志则主抓桃李,一旦涉及到大范围的战略部署,还是得经由三人共同商讨。

金瓯的矛盾并没有被解决,随即传递到蓝象,“几天的工夫,场长(沈文博)和Bill(宁柏宇)就决定分家。”上述人士告诉36氪,7月变故更像是一个导火索,促发了整件事的快速推进,但症结却在于一个长期以来的矛盾:三人中始终没有一个掌勺人。

一位蓝象前员工对此表示认同——这不仅和三人的股权占比有关,从领导力上来看,“确实也没有一个绝对的老大”。

一个颇为有趣的现象是,在近年涌现的一批新基金中,“三人行”是一个高频组合,代表如:高榕资本(张震、高翔、岳斌)、愉悦资本(刘二海、李潇、戴汨)。

一位母基金合伙人向36氪表示,以一个LP的视角来看,年轻机构甫一诞生就有三位合伙人,往往是加分项,因为多位合伙人的存在通常可以在认知、资源、精力等方面实现互补。但有两点是关键:首先,合伙人之间要有过深度合作,最好是“一起分过钱”的经历,这才能算得上知根知底;其次,几个合伙人里须有显见的意见领袖;要不就得彼此分工明确、拥有各自的管辖范围且没有太多交集,这是为了保证决策效率。

对于第二点,早期的蓝象是符合的。据内部人士介绍,在很长一段时间里,沈文博和宁柏宇有着相对明确的定位,但到后来工作边界逐渐模糊,矛盾也多了起来。自2017年中旬起,蓝象内部已经能感受到双方的分歧,在一些会议上甚至会有“言语冲突”。

而第一点恰是蓝象的基因缺陷。沈文博和宁柏宇曾在好未来做过同事,但两人实际工作中的交集并不多;而沈与张爱志虽是“认识多年的好友”,但此前也未有过深度合作。

这些因素叠加在一起,导致蓝象及金瓯在一些重大决策上的迟滞。

一个被多次提及的例证是,一项事关投资团队的“carry分配计划”,前后讨论了近两年,也没有形成最终方案,这间接导致了一些团队成员的离开。

更大的分歧则是对基金的定位。比如,虽然都笃信YC模式,沈文博认为应该花九成精力做投后,而宁柏宇认为如此比例的投后配置过重,甚至会影响基金运转;在基金规模上,宁柏宇希望可以做大一些,但沈文博对此颇为迟疑。

“概括来说,还是两个人的理念不同,也可以说是性格之差。”一位熟悉二人的投资人向36氪介绍。如果合伙人中有一个拍板人的角色,各自性格上的迥异甚至可以成为维持一家基金良性运转的加分项,但如果没有拍板人,反而会导致决策效率低下。

宁柏宇对此并不讳言。他对36氪表示,风险投资是一个决策频率极高的工作,合伙人之间需要分歧解决器,所谓final desicion的人物存在,但无论是蓝象还是金瓯层面,都没有这样一个人,“我们最终也就是因为分歧解决不了(而分家)。”

“谁都不想做老大”

在VC行业,蓝象是一个特立独行的存在。

从投资打法上来看,它是YC的像素级借鉴者。所谓YC模式,其核心是针对种子期项目提供投资、孵化服务,与传统投资机构不同,无论是在投资额度还是投后服务内容上,YC都予以一个相对标准化的流程。

对应地,蓝象也将所有天使轮项目的估值设为1000万,不还价,蓝象占股3%或8%;所有被投企业都会享受6个月的标准化投后服务,包括在商业模式、用户规模、再融资等方面的全方位助力,其中每一个时间节点及服务主题也都是预设好的。同时,蓝象还扮演着教育行业社群和活动的运营者角色,以教育行业成功创业者和投资人组成的“蓝象营”至今已有110人的规模。

纵然声称要将YC模式复刻在中国的投资机构前赴后继,但真正践行到底的屈指可数。

相较于广撒网式的打法,YC模式的服务性大于投资性,是“脏活累活”。尤其是在整个一级市场持续亢进的前几年,YC模式可预期的投入产出比——至少是短期内——很难与以财务回报为目标的VC惯有打法同日而语。

一位VC机构合伙人告诉36氪,蓝象之所以坚持YC模式,除了核心团队的投资信仰之外,客观上也与它身处教育行业——一个周期更长、更慢热的赛道特性有关。

但正如文章开头所述,由于教育行业的高歌猛进,以及蓝象对投后的极度强调,它的投资业绩至少是“稳定的、可预期的”。更何况,正是因为它的重投后,保证了项目的高存活率——要知道,许多天使机构的策略是“高死亡率、单个项目的超高额回报”,但蓝象突破了传统天使的固有命运。

不过,蓝象也为重度投后模式付出了巨大代价。

一位蓝象前员工告诉36氪,由于蓝象垂直于教育行业,又是种子轮投资,其一期基金规模较小,只有小几千万元。创投基金行业的通行规则是收取每年2%的管理费,如此算下来蓝象一年的管理费可能不到百万元,但蓝象每年要举办大量的线下活动。面对十多人的投资、投后团队,管理费无法覆盖运营成本,所以金瓯除了引进好未来的投资,同时急需作为FA的桃李资本为蓝象供血,“这也正是形成三位合伙人各三分之一股份局面的缘起”。

关于当年的具体讨论过程,如今已不可考。但在近期,沈文博在一个私人场合透露,当时“谁都不愿意做老大,反正想着遇到什么事都可以商量。”他对朋友表达的意思是,当时三人甚至抱着一种“尝试一下平权结构在投资机构中的可行性”的想法。

三位合伙人的背景,确实难分伯仲。在加入好未来之前,沈文博也拥有多次的创业经历,在好未来期间他已经在投资上颇有建树;宁柏宇拥有5年新东方、7年好未来的工作经历,是国内第一批教师培训师,业务经验丰富;张爱志则是一位颇有成就的创业者,他此前创办跨考教育曾以2.35亿的价格被上市公司收购。

“概括一下就是,文博在金融上更有经验,而柏宇和爱志也都拥有其他方面稳定相当成就,所以整体来看,可以认为三者实力相当,甚至是有互补性的。”一位蓝象早期员工告诉36氪,这可能也是导致三位合伙人在股权结构上的“平权”的原因之一。

如今来看,这是一步错棋。

在近期的一次公开演讲中,宁柏宇谈及对创业团队的建议时,似乎也影射了他对机构合伙人体系建设的态度。他强调,创始人在公司创建时占股一定要大于67%,拥有绝对的控制权,这样才能提高决策质量,避免中庸。

沈文博也有类似的“反省”。虽然他拒绝向36氪透露关于分家的细节,但他回应道:“一个机构需要一种风格,最好的架构是:有人是老大,同时愿意和别人商量,明显遭到反对就不做。”

平权决策制可行吗?

正如投资人在物色项目时对核心团队的倚重,投资机构自身的团队也是决定其成败的基石。

一位母基金合伙人向36氪表示,投资机构作为一个智力型组织,相较于公司,它更为强调“人和”,一定要有明确的决策拍板机制,因而特别强调对合伙人体系的搭建。

在投资机构中,集权决策制、或者说相对的集权制是一种更普遍的选择——这并不仅源于集权的决策效率更高,更在于“既然投资是一个极度需要思考判断并果断出手的行业,能做到一流的机构往往都会有这样一个足够强大的人”。

所谓的“key man”。上述人士认为,虽然机构中的绝对集权可能导致“一言堂”,但任何体制都有缺陷,尤其是对于小而精的投资团队,只能说这是一个利益最大化的选择。同时,一个被广泛信任的精神领袖,不仅可以在机构决策上拍板,同时也能保证机构的稳定性。

即便是在笃信合伙人文化的3G资本——虽然三位合伙人之间有着明确的分工,通常不会干涉对方的工作,但其创始人 Jorge Paulo Lemann 仍是三人中的精神领袖,负责3G的战略指导。

一种理想中的决策形式是“众星捧月型”。这种机构通常拥有一位核心人物,外加几位各有专攻的合伙人。好买财富股权及另类产品部产品总监罗梦认为,这种“核心+卫星”的架构是最健康的形态,纵观市面上的一线投资机构,大多也都呈现出这样的架构。

这种梯状决策机制的优势突出:既有keyman身份的存在保证了决策效率,也有合伙人从不同层面提供观点支持。不过,符合这一架构的多为综合型、老牌的大机构,年轻一代的机构在客观上很难形成有层次的合伙人体系。

回到蓝象的问题上,平权决策制(或者更广义一点,分权制)实际上也并非不可行,它能在合伙人之间起到“互相牵绊”的作用,理论上可以降低重大个人错判的发生概率。只是在执行层面,分权制在制度和规则的设计上都要更为细致,不然容易在分歧出现时陷入“进退维谷”的僵局。

“比如各自分工、投决机制、利益分配、分歧解决机制等,最好在初期就尽可能完善。”紫荆资本(母基金)董事总经理钱进尤其强调的一点是,合伙人在娴熟领域上最好有明确的互补关系,如彼此的优势差不多,反而容易产生分歧。比如,可以投资领域,或募投管退的不同板块为界,划定彼此的权责。

一些机构还会设置一些细微条款,如银弹机制。“投资终究是一件主观的事,附加条款本质是对必有缺憾的合伙人体系的一种补充。”

如果说一家机构往往是一个人能力或影响力的延伸,那从这一点上来说,投资机构或许天然就应属于某一个人,而非一群人——至少在它草创之初时。即便如此,当机构走向壮大后,也通常必须引进合伙人。所以,一个机构究竟适配于什么样的合伙人体系,究其根本还是与其所处的历史阶段有关,保证团队稳定的因素是能力贡献和利益分配间的平衡。

目前,除了一些法律、财务层面的流程之外,蓝象资本的分家基本完成。一位与三位合伙人皆有私交的投资人告诉36氪,从结果来看,这是“所有人的胜利”:三人都成为了“老大”,未来成败就得看各自造化了。

另据36氪了解,除了蓝象一分为二之外,原桃李资本合伙人姚玉飞也已离职,与朋友创办同为教育行业FA的多鲸资本。

投资机构的分家过程必然是复杂的——单是蓝象层面,就牵扯到多个LP、64家被投企业。但上述人士评价,在这过程中,三位合伙人还是以“体面的姿态”完成了分家,如今即便是在一些半公开、甚至私下的场合,他们在谈及彼此时,表达的也多为祝福。

宁柏宇告诉36氪,正好赶在行业萧条的时间点上解决了这件事,已经算是最大程度地减少了各方的损失,这令他们深感幸运。对于这场分家,他没有谈及具体过程,只是表示:“认清了一点:商场上的友谊是实力的友谊。”

整件事中的关键人物之一——张爱志仍为桃李资本的创始合伙人。但他婉拒了采访。他向36氪发来信息:“大家都是兄弟,各自安心发展最重要。”

本文转自36氪,作者刘旌,编辑洪鹄。文章为作者独立观点,不代表芥末堆立场。

1、本文是 芥末堆网转载文章,原文: 36氪
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来源: 36氪

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