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学而思第一批员工:进击的人生不设限(上篇)

作者:好未来 发布时间:

学而思第一批员工:进击的人生不设限(上篇)

作者:好未来 发布时间:

摘要:两度出走,十七次试讲,“野兽派”授课……听一听学而思最开始的故事。

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图片来源:unsplash

隔开遥远的时空,追寻学而思第一批员工的足迹,是一件充满挑战的事。

没有预想中的豪言壮语,也没有多少跌宕起伏,故事的开始再寻常不过。一群二十来岁的大学生,从四面八方来到学而思,一步步奋斗打拼,就像千千万万的你我一样。当我们试图走近他们内心,勾勒他们的人生流变时,会感受到一种平和、坚韧、引人向上的力量扑面而来,它们构成了学而思的底色。

这家创立于2003年的机构,诞生之际正值民办教育从小到大、迈向大发展大跨越的阶段,也是教育培训业竞争最激烈的时候,很多人开始涌向这个领域。

那时,杨付光和王伟一边在学而思做教务,一边偷师学艺;季云英还在北大念大四,课外在学而思做兼职;张超月是公立学校老师,靠在学而思讲课贴补家用;李睿在清华读研究生,周末来学而思代课;刘开和马江伟已经在其他机构打出名气,也相继加入进来……

16年来,他们平均以每半年或一年换岗的速度,不断变换赛道,一次又一次跳出舒适区,突破了自我,也促进了学而思的成长。其中有过欢乐,亦有过失落,有过成功,亦有过失败,如今回望仍然炫目。

现在,杨付光在思考如何重新定义学而思,刘开在推动学而思运营与产研分离,王伟在研究怎么做好智慧教育,季云英做了一个富含海量信息的教研云,张超月在琢磨与万千中小机构一起成长,李睿在探索用大数据改变学习测评体系,马江伟跑到美国开拓市场了……这些年,他们塑造着学而思,也被学而思塑造着。

而他们背后是大时代的更替:教育培训业走过风云激荡的十六年,中国经济社会经历着高速发展与变革,互联网、大数据、人工智能浪潮迭起……幸运的是,他们和学而思都追赶上了这个时代,还在继续追赶。

作为学而思第一批员工,他们已经年近不惑,很多人也实现了财务自由,但是他们仍然保持攀登的姿势,拼尽全力的奋战在一线,精神饱满的拥抱变化和不确定的未来。一代人终将老去,老兵永远年轻。

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季云英:每年都在升级打怪

生活就像一盒巧克力,你永远不知道下一颗是什么。

季云英也许没想到,15年前那次偶然兼职,让自己与学而思结下了不解之缘。期间,她有过一次有名的出走,随后被追回来。

从教学到教研再到研发平台,一路走来像是升级打怪,每过一关,后面还有更难的关。有时,她感觉过不去了,结果还是过去了。也许,这就是成长。

  • “两次”出走

季云英是最早加入学而思的老师之一。2004年,她在北大数学系念大四时,便过来兼职代课了。

起初,她在北京健翔桥教学点上课,教室环境破旧简陋,但大家之间的关系纯粹而美好。那时,她常常踩着点到教室。每次过来,张邦鑫已经在那里了,他会提前把黑板擦干净,桌椅摆放好。渐渐的,她也养成了早到的习惯。

但是一段时间过后,季云英与张邦鑫在授课风格上产生了分歧。张邦鑫讲课活泼有趣,不时穿插故事和笑话,逗得学生捧腹大笑。但在季云英看来,数学是严谨专业的学科,嘻嘻哈哈的课堂怎么能教好学生?两人就专业性与趣味性的问题,争执了很久,谁也没有说服谁,季云英一气之下离开了学而思。

半年后的一天,她在江苏老家度假时收到了张邦鑫的邮件,邀请她回来。她很意外,想了想很快回来了——那里的老师、学生都让她割舍不下。这次她是全职加入学而思,很快从此前就职的公立学校离开了。后来,两人都认识到另一面的价值,教学不是绝对的学术性或趣味性,而是二者的结合。

这不是季云英唯一一次出走。在学而思多年,张邦鑫不断对教学教研提出各种要求,季云英感觉总是达不到那么高的标准,非常自卑。2009年的一天,张邦鑫提出要做小学“十二级体系”,把小学数学课做一个整体规划,告诉家长每个阶段应该让孩子准备什么。这是站在客户角度提出的一个诉求,但当时季云英并没有get到那个点,她尝试了很多办法,但似乎怎么做都不对。

这个过程让季云英倍感压力,那天她突然不想做教研了,又被张邦鑫留住了。后来,这位温和严厉的师长,仍然会不断抛出各种问题,她有时觉得真的干不了,结果还是闯过去了。

多年后,谈及当年的举动,季云英很感念领导给了她很多包容和缓冲,能够重新思考那些问题,“包容别人是非常了不起的能力,更难得的是还能成就别人。”

  • 教学就像舞台剧

从2004年走上讲台到2012年全力投身教研,季云英与学生们一起度过了8年的快乐时光。

起初上课,她只是想着把知识点讲明白,孩子们听得高兴,她也高兴,并没有考虑太多理念层面的东西。等把一批孩子从小学带到高中,她发现孩子是跟着老师一起成长的。

教的孩子多了,季云英开始思考如何打动孩子,这显然不是靠讲义,而是靠老师所传达出来的学科魅力。数学的本质是抽象能力、大跨度推演能力和寻求最优解的能力。这是她在学生时代就感受到的数学之美。

一天晚上,季云英在课上讲解一道椭圆问题。她事先准备了3种解法,本以为会轻松过关,结果发现很多孩子想得跟自己不一样。她便鼓励孩子们讲述各自的方法,大家特别踊跃,有的孩子受到别人启发,又想出不少新解法。那堂3小时的课,他们讲了两道题,总结了10种解法,感觉“特别爽”。

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随着岁月的流逝,季云英身上沉淀了一种静水流深的力量

“老师并不代表一个学科的全部,而是给孩子打开一扇门,告诉他们这里有一个丰富的世界,孩子获得不同的东西以后,会再产生很多新东西,通过再思考把它们上升成一种小思想,从中会获得精神愉悦。”季云英说。

每年高考过后,不少学而思老师会PK班上有多少孩子报考了数学系,而不是PK续报率或者是否成为大S级老师。他们很在意自己是否把数学的学科魅力传递给孩子了。

教学本身也是一个兼具挑战与成就感的事情。一次,季云英跟大学同学交流教书体验,同学分享了演员张译关于舞台剧的感受。张译说,舞台剧主要依托演员和观众的现场互动,观众的掌声、笑声,甚至嘈杂声、喝倒彩声都会刺激到演员的表演。

季云英感同身受,你在课堂上精心设计了一个东西,孩子如果反馈积极,是对老师的实时奖励,“你站在那里,小孩看你的眼神是躲闪,是直视,还是主动找寻,你会感受很深。那时候,你会感觉自己做了一件对的事情,心里会有一种满足感。”

  • 教研的终极意义

学而思从2004年探索教研开始,季云英便参与其中,一直做到现在的教研中台负责人。

最初做教研,主要是为了统一老师的授课内容和进度,保证扩张时的质量底线。那时,季云英和几位优秀老师编写讲义,写完通过多层审核之后,再发给各位老师。

随着教研的重要程度日益提升,2007年学而思成立了教研部,教研、教学和学科三驾马车也正式形成,为之后的全国扩张奠定了基础。当时,学而思的讲义推出来总会被同行抄袭,起初季云英和同事很苦恼,后来发现只能做得更好,不断迭代。

2010年以后,学而思教研从纸质阶段走向与技术相结合的阶段,研发了ICS(智能教学系统),后来ICS几经迭代,从1.0到3.0,又升级成ITS。2016年学而思又上线了IPS(智能练习系统),实现了从课上到课后的线上化。随着大数据和人工智能兴起,教研有了更多展现形态。

期间,季云英从培优转岗到智康、海边,又回到培优。在做教研过程中,她发现所有学科教育最终目的不是考试,不是为了做区分,而是培养一个人的思维。比如,IPS增加预习环节,他们不希望孩子把自己当成一张白纸,只等着老师教,他们希望孩子提前对知识有一定理解,然后到课堂上与老师互动。

在教研领域打拼多年,季云英渐渐明白教研不是把知识点和习题组织起来那么简单,需要了解教材的要求是什么,教材背后的国家课程标准是什么,课程标准出台的背景是什么,再往上是国家对人才培养的要求是什么……这个过程促使他们从独立教研向国家标准看齐,层层深入之后逐渐从摸索教学转向摸索教育了,这和十多年前很不一样。

这两年,随着对人文学科学习的深入,季云英对教育有了新的反思。过去,她更多是从理科生的抽象思维角度看待教育,补充了历史、哲学、政治知识之后,她学着重新看待世界、社会和人的关系,从而慢慢理解国家在基础教育层面的巨大变革。未来的人才,不仅需要知识性教育,而且要懂得知识如何在社会生产生活中应用,懂得如何从纷繁复杂的现象中找到一般性规律。

  • 从磨合到融合

从2013年开始,学而思每年持续加大研发投入,引进了大量技术和产品人才。

季云英2010年到2015年在智康做教研,期间开始接管技术团队。跨界,成为很大的挑战。一次,一个技术主管要招前端人员,季云英一脸茫然:什么是前端?为什么要招前端?那个时候,教研经常听不懂技术在说什么。

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季云英现在负责集团教研中台,为各事业部教研提供底层支持

技术也常常摸不准教研的需求,有时也会委屈。有一回述职,一位技术伙伴直言:“你们老师都特别会说,我们技术人员不会说,你们就老说我们……”两拨人在思维和话语体系上都不在一个层面,对话很难。作为负责人,季云英不得不想办法促进沟通。那段时间很辛苦,中间各种起起伏伏,但公司的坚定投入给了她力量。

在两拨人才的磨合碰撞中,做教育的人逐渐有了技术思维,知道通过技术能够解决什么问题,获得了更大的想象空间。技术人员也慢慢沉入到业务中,了解了教育是什么,不同年龄段、不同学科的老师和学生诉求是什么,双方渐渐找到了融合点,开始产生不一样的东西。

2017年下半年,季云英负责学而思教研平台,现在又负责整个教研中台,通过底层统一的内容和工具研发,为各事业部的教研提供前期服务,她称之为“脚手架”工作。

经历过不同的业务,她逐渐学会了换位思考,形成了从不同角度看问题的意识,也比以前更皮实了。

教研在线化之后,他们会听到很多教研伙伴的反馈,骂声也很多。季云英说,这锻炼了团队的一种能力:用户骂你越多,你越嗨皮,“骂你的人,说明他用得多,有切身之痛,否则不会骂得这么精准。”

2018年,季云英派运营和产品伙伴把学而思24个分校跑了两遍,上半年他们主要是挨大家骂,然后回来改进,下半年则收到了分校伙伴的很多建议,一圈打下来,成就感满满。

现在季云英从容很多,她知道教育与技术的深度融合需要长期持续的努力,她和团队一直在路上。作为一名司龄15年的老人,她似乎回到了创业时的状态,对未知充满热情。这两年公司引进的牛人越来越多,带来了很多新东西,也促使她不断思考——必须不断学习,否则就被淘汰掉了。

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张超月:只属于少数人的晨光

这是一天中最安静的时候,钉钉刚刚苏醒,人们还在路上。张超月穿过长长的走廊和密集的工位,来到自己的办公室,一看表时针指向8:00。他沏上一杯茶,开始读书、思考,享受不被打扰的晨光。窗外花开花落,四季流转。

他最近在读《平台战略》,这本畅销书带给他很多启发。他越读越带劲儿,书中记满笔记。什么是平台?什么是连接?智能时代如何搭建平台……这些问题在他头脑中盘桓,他张口闭口都是这些。

如果回到两年前,这很不可思议;如果回到十五年前,这简直难以想象。他一个地道的数学老师,啥时候被互联网格式化了?中间经历了什么?

  • 魔力转身

上午9:30,中关村远中悦来二层,人气一下子起来了。大小会议室全部占满,微信、钉钉铃声不断,张超月穿梭在各种忙碌中。

他现在的身份是未来魔法校校长。这是一个面向全国中小机构的开放平台,创立于2017年下半年,目标是将好未来的产品、技术、教研能力下沉,助力中小机构发展。

未来魔法校的创立,预示着开放平台时代的到来。以前,一个教育机构的品牌、教研、教学、招生、运营都是自己来,当产业走向成熟之后,开始出现分工纵横交错,未来魔法校等一批横向开放平台应运而生。

张超月被调来做魔法校校长,他在教学、教研、师训、学科方面积累多年,但是对互联网、大数据、平台这些领域一头雾水。

他每天以最快的速度学习新东西,以最快的节奏适应新业务,逼迫自己尽快融入其中,这个过程是痛苦的。但做着做着,他开始沉浸其中。

一次会议间歇,他一个人躲在角落里看《智能商业》,越看越兴奋,随即拉着技术伙伴畅想未来:“开放平台要做Saas服务,要实现数据回流,否则你不知道卖出的产品和服务效果如何,应该如何改进,很难实现数据的闭环。我们要对平台上的产品提供基本保障和服务集成,实现数据智能……”他两眼放光,像发现了新大陆。

过去一年,张超月与很多中小机构的校长凑在一起,跟他们讲好未来的理念与服务,听他们讲自己的诉求和困难,交流碰撞中,大家逐渐达成共识:一个好的课堂可以由多个人多个组织协作完成,这是行业的进步。张超月也渐渐领会到平台的本质,必须要为平台上的个体提供更多服务和支持,才能彼此共生。

这也让他看到了教育的另一面。以前,好未来在行业中被孤立,有人防备它,有人攻击它。开放平台之后,他们接触到更多机构,发现了很多不同的教育形态,千千万万的蚂蚁雄兵,构成了广阔的教育蓝图。

关于开放平台的定位,张邦鑫提出“一花独放不是春,百花齐放春满园”。张超月提了一个更接地气的口号:“在一起,走得更远”。

看来,他已进入状态。

  •  “彼得原理”

从2C到2B,是截然不同的逻辑,未来魔法校冲开了一个角,但也只是刚刚起步,落地过程仍然充满不确定性,挑战无处不在。

张超月每天处于紧绷状态,“彼得原理说,大部分情况下人会被提拔到自己不胜任的岗位,这个在我身上一直在发生。”见面那天,他不无自嘲的告诉我们,他这些年自己一直在追,追得很辛苦,但始终追不上。

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张超月现在是未来魔法校校长,他相信与万千机构在一起会走得更远

不知是太过忙碌,还是有意清空,张超月不愿谈及太多过去的事,也很少提及过往的战功和体验。我们只能在有限的交流和素材中,勾勒他人生流变中的一些侧面。

这些侧面,拼接出来了一个追赶的故事。如果回到故事的起点,你会发现它无关理想,无关情怀,只是为了生存。

回到15年前,在北京劳技中心教学点,你会看到一个年轻男老师在讲台上呐喊,讲到激动处,一拍桌子一跺脚,教室就会抖三抖。

那个火辣辣的夏天午后,学生们昏昏欲睡,张超月也直犯困。忽然,他猛拍一下黑板,把学生们从神游中震过神来,重回课堂,他的“野兽派教师”名号由此流传江湖。但当时由于用力过猛,黑板被震裂了,毛玻璃做的黑板不到200元,他却拿不出来。

他原本是一所公立学校老师,学校主要招收贫困生,待遇微薄。那时他刚成家,每月要还房贷,为了贴补家用,便到学而思兼职。每周上完课,他默默盘算着又能赚几块瓷砖了,手头紧的很,还经常预支课时费。

那天,他找到张邦鑫坦承“事故”,申请从自己的课时费中扣钱,后来也没有扣,张超月觉得这个地方挺有人情味儿。

不仅人情味儿,他喜欢这里每个人都很拼的样子。无论张邦鑫、刘亚超还是白云峰,学习意识都非常超前,张超月觉得他们成长太快,自己在后面追着追着,也跑快了。2006年他从公立学校辞职,加入了这群“拼命三郎”。

那时候,他经常躲在角落里琢磨题目的不同解法,也会旁听其他老师讲课,从中汲取经验。他的课堂越来越有魔力,他像个魔术师一样,抖落出多种解法和技巧,把课堂变得很有意思。

为了磨练教学能力,他通过各种途径拜师学艺。一次,他辗转打听到北京一位知名数学教师掌握了很多独特的教法,便过去“取经”。碰面后,他把各种“疑难杂症”依次摊开,虚心向对方请教,两个人立马开始现场演算。从常见的直观画图法、倒推法到枚举法、假设法,两人交流的不亦乐乎,仿佛两个武林高手在切磋武功。

当张超月在教学领域尽情游弋时,一项新任务正在等着他。

  • 训练老师的人

2004年一个冬夜,张超月从西安出差回来,还没下飞机,就接到张邦鑫的电话。原来,两个最牛的老师带走了200多个最好的学生,这对刚越过生死线的学而思是沉重一击。性格耿直的张超月愤愤不平,后来他才知道那个电话是想问问他会不会离开。当然,他留下来了。

名师出走,促使学而思规范了人力体系的管理和组织文化建设,获得了快速成长。随着规模越来越大,老师供给跟不上了。他们在各大名校发招生帖,四处请人推荐老师,但是符合条件的人很少。

2006年,学而思成立师资培训部。他们从名校选录了几位优秀大学生,对他们进行一轮轮听课、代课、练课、写教案、试讲“魔鬼”训练。巧合的是,第二年北京一家知名培训机构挖走了学而思多位顶尖老师,带走大量生源,幸好培训出炉的几位新老师补位,才解决了燃眉之急。

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培训学院团建时期,张超月不经意间展露文艺的一面

这次名师出走,坚定了学而思做师资培训学院的决心,教学经验丰富的张超月成为首任院长。

在张超月印象中,张邦鑫在师资培训上花了很多精力。第一次课,他会亲自过来给大家讲学而思的文化,跟他们讲“教不好学生等于偷钱和抢钱”。参加培训的大学生很激动,发现原来CEO站在讲台上是这个样子。那时,学而思不仅对这些大学生进行28天集训,还给他们补助,这在教育培训业是独一份。

在这里,大学生们感受到了不一样的课堂。一位参加师训的老师回忆,一次,张超月讲一道奥数题,第一遍讲完之后,他更改了其中两个条件,变成了第二道题;然后把其中一个条件和结果互换,又变成了第三道题。在场的大学生感到特别神奇。这个过程也让张超月见识到优秀人才的魅力。

他发现这些来自名校的大学生知识储备和视野很广,有时遇到一些很难的知识点,普通老师两三个小时讲不明白,那些优秀老师很快就讲清楚了,而且入木三分。很多时候,他们把自己对学习的热情、探索也带到教学中。张超月渐渐明白吸引优秀的人进入教育行业的意义,他们会拉升行业的水准。

  • 在变化中辗转

张超月觉得,自己不是那种主动追求变化的人,有时候是后知后觉的。但是这些年,一直有人在背后拿着鞭子催着他跑。

在师训岗位上干了两年,他干得越来越顺手。一天吃午饭,张邦鑫突然告诉他,“你别做师训了,干学科吧。”他一下子转到了学科部。

刚做学科时,他连招生简章都不会写,只好硬着头皮边干边学。勤学加苦练,总算摸到了写招简的门道。接着他又琢磨着做讲座、开家长会,各种招揽学生的把式都学会了。

很快到了2011年,学而思开拓南京分校,他被派到南京当校长。彼时,学而思经过上海、天津、武汉、广州、深圳五所分校的摸索,沉淀了一些相对成熟的打法,张超月跟他们取了不少经。比起前两批分校校长,他觉得自己面临的情况好很多。

对个人来说,这是一次很大的跨越。他不仅要考虑招生、教学,还要琢磨人力、财务、教学点租赁等方方面面的事,只能一点一点学。刚到南京三个月,他每天只睡4小时。

最大的瓶颈在教师,刚到南京想招一些很棒的教师很困难。当时有两个名校的大学生在上海参加完培训,评估结果认为他们不适合当老师,张超月很犹豫。他想重新招,但是招不到,分校刚起步也要考虑成本。于是他就带着这两个老师天天练,手把手教他们怎么讲课,练了一个多月,终于过关了。后来南京分校第一批招了500个学生,他们每人带100多个学生。

这件事给张超月很大触动,他发现对文化认同是影响老师后天成长潜力的关键因素,那两个老师当时觉得教不好课就是犯罪,对孩子不好就是犯罪,家长很感动。

创业初期很辛苦,但是业务发展让人有盼头。张超月在南京分校打拼一年,正想施展拳脚,又被调回北京分校了。

彼时,学而思北京分校已经成为当地中小学培训第一品牌,但是随着规模做大,也暴露出一些问题。有段时间,张超月很焦灼,觉得管理模式、人才、师资、教研都需要调整,“犹如玉在手里盘,会产生墨江;杯子总泡茶,会产生茶垢,北京分校也要完成一次突破。”他和同事做了很多探索。

后来,他又经历过两次转岗。学而思就是这样,变化随时都在发生。蓦然回首,张超月发现一不小心大把的青春都溜走了。他已年届不惑,头发花白,锐气收敛不少,但那股劲儿还在。

这些年,他对自己狠,对下属也严。不少跟过他的人当年都挨过他的痛批,但痛批之后他会用心教他们,培养他们。曾经,他给人的感觉聪明急迫,现在睿智豁达很多。

采访临近结束时,一位他多年前的下属告诉我们,他身上最打动人的是,“对于所教的和所学的那种孜孜不倦的追求精神”。我忽然想起与他见面的那个早晨,乍暖还寒,阳光灿烂。那是只属于少数人的晨光。

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王伟:钝感大侠闯关记

金庸笔下多大侠:有智勇双全、行侠仗义的萧峰,天资聪颖、古灵精怪的杨过,也有个性刚毅、勤奋踏实的郭靖。王伟从学生时代就爱武侠小说,一次公司提议大家起个花名,他给自己起的名字是“大侠”,这个名号很快在内部传开了。

与王伟接触多了,你会发现他与郭靖有几分相似:他们看上去都不是很聪明,但持之以恒、稳扎稳打,也练就了一身好武功。王大侠的武功秘籍很简单,说简单其实也不简单。

  • 17次试讲

从北航的知音楼到学知楼,这段路王伟走过很多次。那是2004年,他从江苏来到北京,在学而思做一名教务。每次上课前,他会把厚厚的一摞讲义从知音楼搬到学知楼。

教务事情很多,每天开门关门、清点人数、配备教具、给学生发讲义、打扫教室和厕所……很快他就把这些工作干熟练了,于是他暗暗给自己定下了一个小目标。不久,学而思开通了一项服务,免费给学生电话答疑。在那个互联网尚未普及的年代,这项服务很受欢迎。王伟申请每天晚上守在电话机旁边,回答学生的提问,短则5分钟,长则半小时,一晚上要接很久的电话,很累也很充实。

答疑过程中,王伟发现原来讲课没那么难,也许有一天自己也能站上讲台。他开始利用一切机会学习,白天旁听优秀老师讲课,晚上大量做练习;经常在教学点堵住张邦鑫,找机会给他试讲;为了纠正不标准的普通话,他连续三个月每天早上含着花生或水果糖朗诵励志文章……

成长的道路是崎岖的,一次次精心准备,也一次次由希望到失望。当时王伟还负责新老师的初试筛选,有一回他跟初试老师一起参加试讲,结果人家通过了,他没过。

虽然痛苦,但他从不放弃。王伟身上仿佛有种钝感力,挫折在他那里会很快过去。每次试讲完,他认真听取大家的反馈,总结教训和不足,然后再出发。经过前前后后17次试讲,他终于有机会登上讲台。

  • 易从难中来

人生如闯关,一关又一关。对王伟来说,走上讲台只是一个开始。

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王伟通过高密度的课时量,把别人几年的授课经验浓缩成一年

第一次课,他接了一个暑期班,需要连讲15天。这种备课强度,对一个新老师挑战很大。尽管他准备充分,但上完第一次课,有两个学生退费了。张邦鑫怕他有压力,嘱咐工作人员不要告诉他。但作为授课老师,王伟还是很快就知道了。面对这次挫折,他暗暗较劲,一定要全力以赴做到最好。

那段时间,他把日程排得密不透风:前一天晚上将已经准备好的教案再重新准备一遍,把每道题的讲解都写成逐字稿,第二天上午去听另一个老师讲同样的课,中午对照自己的讲义查漏补缺,下午再给学生上课。

那个煎熬的夏天结束后,后面流畅了很多。除了第一次退费的两个学生,其他学生都跟着他学完了课程,并且跟完了整个小学,家长还给他介绍了很多新学员。后来,一位相熟的家长告诉他,其实他最初讲课经验确实不足,家长主要看重他的用心。“我们看到你的教案每次都密密麻麻的写满了内容,你确实是发自内心的关心这些孩子,希望教好他们,所以跟着你很踏实。”这句话像镇纸一样在迷茫的岁月中镇着他,让他在遇到问题时更加勇敢。

很快,王伟在学而思有了一定的知名度,报他班的人也越来越多。那时他一周带11个班,同样的课程一周讲11遍,他对知识点的理解和学生的反应掌握的越来越好。通过高密度的课时量,他把别人几年的授课经验浓缩成一年。

某种程度上,学而思也在推着人向前走。在王伟的记忆中,那时学而思的氛围有点亢奋,甚至是疯狂,“当一群家长排着队等着报你的班时,你除了竭尽所能的把课讲好,还能做什么?”

一次挫败的经历,让他体会更深。2006年,学而思开了一个短期班,面向北京一批最优秀的孩子。张邦鑫找到白云峰、杨付光、刘开、王伟跟他一起授课。王伟认为自己对授课内容已经很熟悉,就按常规方式准备。结果到了讲课那天,他才发现学生水平超出想象,自己准备的不够充分,延展不足,缺少亮点……这件事让王伟很懊恼,他原本能做到优秀,但由于重视不够,只勉强做到及格。这让他意识到,作为老师,任何时候都必须做好200%的准备。 

  • 上海突围

上海分校四年,有突破也有遗憾,起起落落,王伟都经历了。

如果说从教务跨入教学,是王伟人生中的一个分水岭;那么从部门负责人到一校之长,是他人生路上又一个分水岭。2008年,学而思在天津、上海、武汉收购了三个学校,拉开了全国扩张的号角。

学而思在上海收购了一家叫乐加乐的英语机构,它在当地创立将近10年。起初,他们希望通过乐加乐的英语学员为数学导流。那时,乐加乐英语课程结束后,学而思的老师再额外给学生讲15分钟数学,他们灵活风趣的讲法,让学生和家长耳目一新,于是他们一个班接一个班的讲下去了。

导流毕竟有限,打开市场是关键。十多年前,上海中小学数学培训市场还是一片蓝海,家长这方面认知也有限。

王伟此前在北京的学科经历发挥了作用。彼时,为了招揽更多学生,他经常跟同事做讲座、宣讲,设计各种产品。来到一个陌生城市,迫切需要打开局面。

他决定通过电脑投影向家长展示学而思所有的讲义文档,向外界传达一个讯号——学而思在教研方面是非常专业的。他把所有的自编讲义汇总到一个文档,家长可以随意查看所有年级所有学期的每一讲内容。这在今天看来没什么,但在十年前很多家长被这种用心击中了,他们看过之后纷纷报名了。

与此同时,他们也在琢磨如何从线上导流。当时,E度论坛上海站刚起步,没什么人气。当地活跃度最高的是一个叫“旺旺他爸”的论坛。他们一边做E度,一边潜入“旺旺论坛”发布学习资讯,给家长答疑,从而结识了一批大V用户,带来了一批重要生源。

上海分校成长迅猛,2008年暑假第一期招生招收了123个学生,秋季班增长到800多人,寒假班达到了1300人,不到两年招生规模过万。这让外界看到了学而思跨城市的复制能力。

然而随着业务的深入,两个团队在文化、理念融合上的冲突越来越多。原来机构不允许家长旁听,并且不允许退费,担心这样会影响收入。所以,王伟在推行家长旁听和随时退费机制时,遇到了很大的挑战,双方僵持不下,达成的妥协是原来的英语业务维持原状,新开设的数学业务开放课堂和随时退费。两个校长理念不一致,给王伟带来很多困扰,很多事也放不开手脚。

2010年,上海学而思学员突破了一万人,规模是并购前的数倍,在当地也形成了良好的口碑。这时,原来的校长又注册了一个培训学校,带着一拨人出去另起炉灶了。此后,上海学而思开始独立运营。

新的挑战随之而来。学而思上市之后,集团进入大跃进阶段,上海学而思也经历了一段高歌猛进期。有段时间,上海分校很快开了10个教学点,而且还开了多年级、多学科等多条产品线。那时候,他们潜意识中觉得开了教学点总会有人来,然而学员人数虽然增加了,满班率却跟不上。起初,上海分校不到两年时间做到一万三千人的规模,但是从一万三千人到一万七千人,花了整整一年。

“我们前期只顾着学生人数增长,没有考虑业务的持续健康发展,提前释放了很多未来的能量。”王伟反思,校长来到一个新城市开疆拓土,没有热情和冲劲是不对的,但是只有热情,没有方法理论支撑,容易走偏,把握节奏很重要。

其实,这是一个“先做强再做大”还是“先做大再做强”的问题。发现问题之后,王伟决定重新抓满班率等健康指标,上海分校又恢复了增长。后来他负责分校管理以后,提出的第一点要求便是,新分校初期只允许开一个教学点、四条产品线,如果一个点没招到两千人,不允许扩点。

  • 成长的磨砺

2012年,王伟调回北京负责分校管理,与学而思联合创始人白云峰一起把天津、上海、武汉、广州、深圳5所分校的打法进行梳理,把很多有价值的打法沉淀下来,基本上完成了开拓分校的底层搭建。

这些年,王伟辗转多个岗位,经历了一次次成长与蜕变

2014年,杨付光从上海学而思调回总部,王伟被安排负责其他业务。此后他辗转了多个岗位,平均每半年或一年换一个地方,其中大有大的发挥,小有小的发挥, 有些变动是痛苦的,有些变动是舒适的,当然“痛苦”的蜕变更多。

从培优总部出来,王伟在投资部短暂过渡一段时间,去了新产品项目组。在那里,他负责一个在线直播的答疑产品,四处找人搭了一支团队,鼓捣大半年,也没有鼓捣出来。这对他打击很大,他感到一种挫败感。随后,他又从新产品部调到智康事业部,经历了教育O2O转型,亲历了变革的阵痛。后来,他又从智康调到摩比,带领摩比走出了北京。

“一个人不断调动,对组织是新陈代谢,对个人也是成长。”王伟发觉,舒适时个人成长会慢一点,痛苦时成长得更快。他的钝感力,让他在痛苦中很快抽离出来。这个过程,犹如武林高手修炼武功,每通过一关,修炼便更进一层。

2018年底,王伟来到智慧教育事业部,负责向公立学校提供教学服务,他把这视为人生第三个分水岭。这是一个全新的疆域,过去学而思的产品主要面向C端的学生,现在要服务B端的学校,这是两个截然不同的逻辑,对人的能力要求很不一样,他必须清空原有的部分认知。一切还在摸索中。

15年倏忽而过,当年那个懵懂的大学生已年近不惑。有时,他会想如果没来学而思,自己现在会怎么样?也许晃晃荡荡找个工作干下去了,也会成长但可能比较慢。“有些时候,人的成长除了自身的努力,还需要机遇和平台。组织的快速成长会把人带到一个新的高度。在这里,你可以做很多新事情,而且继续做很多新事情。”

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