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培训机构如何应对教师“年底离职潮”

作者:云朵在线 发布时间:

培训机构如何应对教师“年底离职潮”

作者:云朵在线 发布时间:

摘要:替换一名员工的成本约占老员工全年工资收入一半。

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一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。

员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%。

如果离开的是一名培训机构老师呢?

我们来设想下,假设离职老师工资是8000,离职成本=招聘成本+培训成本+机会成本+解约成本,如果按照这样粗略估算下来,老师离职后,到找到新人交接顺利上手,光是替换成本就是老员工工资的4.8倍。替换一名员工的成本约占老员工全年工资收入一半!

权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。

在这个时候,机构如何预防以及正确处理老师“年底离职潮”,成为年底乃至日常员工管理不可或缺的一个环节。

工作2周和工作2年的教师,离职原因都是什么

员工3个月离职和2年离职,差别很大!

关于员工离职的原因,引用马云的观点,无非就是两个:钱没给到位、心委屈了。

不同层级、不同工作年限的员工提离职,其实有更复杂、包罗万象的原因。

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  • 入职2周离职

离职成本:6000

离职原因:入职2周离职,说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

在入职面谈时,就把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住。

  • 入职3个月离职

离职成本:8000

离职原因:入职3个月离职的员工,主要是因为工作本身。

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这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题。

  • 入职6个月离职

离职成本:10000

离职原因:入职6个月离职的员工,多半与直接的上级领导存在矛盾。管理者不了解下级的优势,没有让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,进而让员工在工作中体现出价值等等原因,都是让员工入职半年就离开的原因。

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一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能战斗力十足、激情四射,另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

  • 2年左右离职

离职成本:24000

离职原因:在一家公司工作了2年左右的员工选择离职,一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。

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公司不在大小,但良好的工作氛围可以让员工愉悦。

  • 3-5年离职

离职成本:32000

离职原因:一个员工工作者在3-5年后离职,这就和职业发展有关了。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工价值最大,离职损失较大。

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这个时候,公司就应根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,公司的目的是保留优秀的员工,其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

  • 5年以上离职

离职成本:48000

离职原因:5年以上的员工,忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致,我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。

另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致,谁发展的慢就成了被淘汰的对象,员工疏于学习、停滞不前,必然被企业疏远和冷落;企业发展太慢,员工的上升空间打不开,事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就了。

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以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因,具体还要根据实际情况进行判断。

总之,一个公司想要留住优秀的员工,就需要根据员工需求进行调整,把成本降到最低。

如何正确处理教师的离职请求

教培机构的高离职率常常让校长们苦不堪言,所带来的成本损失也是成倍上涨。尤其是遇到像机构的名师出走,那带来的损失更是不可估量。许多校长遇到这类情况总是苦口婆心的劝说与妥协,但是到最后这些都成了无用功。如果教师出走还带走生源,那这样的情况也就更糟糕了。
所以,在面临教师离职时,必须得采取正确的紧急措施,做好离职学员的交接工作。

如何处理老师离职,给大家三个方向作参考:

  1. 同意离职,但是要注意沟通和公布方法;

  2. 同意离职,然后即刻做人事管理复盘;

  3. 诚挚挽留,并即刻做团队培训管理优化,提出来年计划。

我们做教育的都说,没有教不好的孩子,只有不会教的老师。从做管理的角度来说,也是一样,没有管不好的员工,只有不会做管理的领导。

既然老师已经提出离职,那么你要做到的,除了正常工作的交接,更重要的是,要稳住其他员工的“军心”,你跟老师的沟通和对外公布方式,会直接影响全体员工的心理状态,切莫以为:大家有目共睹,因为是员工自己能力不行而自主选择离职,跟学校,跟领导我没有关系。

同意离职,但是要注意沟通和公布方法

如何对外采取教师离职的紧急应对措施?

开始考虑让学生转班,让新教师接手,开始过渡。这个过渡速度一定要快,而且要注意学生的平稳过渡。 

这里面有两个注意点: 

1、和学员清楚说明情况

说清楚老师离职的情况,介绍新老师,记住一定要比原来老师优秀。如果还是担心学生流失,可以考虑送一些课时(甚至再送一门课),这是抓住家长的心。

 2、选优秀的新老师接手

新老师一定要能力强的,易和学员沟通交流的,在过渡课的时候展现出自己的教学能力,上课中可以适当送一些小礼物。

如何内部公布教师离职消息,稳定军心

“人走茶凉”,“没有功劳也有苦劳”。人的思想和说辞很多样,不同的解读,都会表达出不同的意思,在敏感时期,你处理的不够细腻,就会在团队里造成“寒心”的状态。

面对老师的离职,首先,管理者要以自我反思,并对老师和团队表达自己的歉意,查找自己的原因,为什么没有带好老师,为什么没有实现当初说的话“带你装X,带你飞”,落到管理角度,始终是因为自己没有做好领路人。

鉴于此,既然老师去意已决,不管今后是否还会从事这个行业、类似岗位,给出自己衷心的建议,提出以针对老师自身情况的自我优化方案,梳理职业方向,找到自信,找到定位。

同时,临近年底,无论曾经付出多少,聚在一起,大家是战友,离开了团队,大家还是朋友,那么从管理者的角度,离职,除了结算正常薪资,额外还要给出部分年终奖或全部年终奖。

这样做,不仅是对内营造校园重情的管理文化氛围,对外也是做得漂亮,起码以后老师离职,不管会不会传播负能量,你都是在理,而且是有绝对的好印象优势。

同意离职,即刻做人事管理复盘

所谓能力不够导致员工自己提出离职,原因还是处在新人培训方面做得不到位,因为人都是在过程中成长、进步的,要说一个新人的能力在几个月后还没有达到岗位要求,只能说明两点:

  1. 当初面试有问题

  2. 培训引导有问题。

回到管理角度,就是内部的人事管理有问题。

倘若不以此汲取教训,要么没有“慧眼”识别不了人才,错失更多的好苗子,要么是好苗子被自己带坏了。曾经有个校长朋友的一件真实案例,自己面试时不看好的人,到了周边同行校区里风生水起,两三个月内,一个人完成了以往整个校区一半还要多的业绩。

对于这样的情况,需要即可对自己的人事管理做复盘,从招聘到岗位培训,方方面面,仔仔细细的推倒重新梳理。召集全体员工,说出自己一路走来的“真心话”,提出个人的解决建议,一旦采纳,奖,而且是现场奖。

这样做,不仅仅对团队内传达学校和管理者对人才的高度重视,对每一位员工的高度重视,营造学校和管理者重情重义的氛围,同时,也塑造校区文化——为了让每一位伙伴(学生)变得更加优秀,我们不惜一切代价。同时,这样做也是稳住大家“军心”,把控全局,避免放假后出现“离职潮”。

挽留,即刻做团队培训规划

你能保证老师在同行那里,不会出现上述我提到的例子的情况,成为竞争对手攻击自己的“绝杀武器”?在《士兵突击》里有一句口号,被作为管理里很重要的一个核心思想,那就是“不抛弃,不放弃”。

对方走不走,是对方的意思,而你留不留,是你的态度。口号,不仅仅是拿来喊的,更是要落实。不管是不是临近年底,把每一位客户都当做唯一的客户,把每一位员工都当作阿里巴巴发家前的“十八罗汉”,不管对方的去意有多么的坚决。

作为管理者,所代表的不仅仅是个人,更是校区的态度,留人,就是留心,无论结果如何,心在这里了,即使人不在,对方依然可以做转介绍、推广、异业合作推荐等等利于学校发展的事情。

挽留,不但是在口头上,要给出具体的挽留方法。既然当前的培训和岗位的管理造成了如此情况,寻求对方一段时间,去查找问题所在,并给出接下来具体的措施方案,结合个人,提出落地的、有针对性的培养计划,细致到每月、每周、每天,同时,也提出更高要求,给出对方愿景和方向,引导对方的自信,激发斗志和欲望。

这样做不是为了做表面工作,而是在留人心的同时,对团队内传递信息:我们要做管理优化了,要高标准高要求,才能真正的实现“带你装X带你飞”,真正的实现大家口袋里有钱,在行业里有前景,有圈子里有口碑。

得人心,就是造口碑,造口碑就是做营销。营销不分时候,只看自己的眼界、格局和心态。

如何预防教师年底离职潮

任何一个教师的离职成本都是很高的,之前说了,教师离职有可能会带走现有的学员,还会间接带动其他蠢蠢欲动的教师离职。所以我们要机构没有收到巨大损失之前,做好预防工作,做好教师的团队和心理建设

一、做好教师人才梯队建设 

如果没有做好人才梯队,只是依靠之前的教师储备进行“吃老本”,那最后一旦出现老师离职,机构便会陷入被动。所以我们需要通过相关课程培训,复制优秀教师,避免学校被某一个名师“绑架”;同时这样也会打击骨干教师“拥兵自重“的心理,从而减少管理上的风险。 

对于教师人才梯队建设,我们自然得从新人入手。对于新入职的老师,我们可以做这几个动作: 

  1. 进行企业文化的培养,让老师知道学校的规章制度、愿景文化、让员工能感受到企业的氛围;

  2.  让新人了解企业的详细的福利制度和晋升机制,并且做好长期规划,自然职业生涯规划课也是需要上上的;

  3. 可以对新员工展示一些过往优秀员工的经历,以起到榜样激励的作用。 

其实一般在新老师入职前,我们都会对新人进行入职培训,可别对这个培训掉以轻心了,可能新老师的担忧就在这个培训中逐渐消散了。所以在新老师入职时,我们必须对其进行心理和技能的培训。 

其实除了培训,我们也可以从以下几个方面来进行人才梯队建设。 

1、薪酬:

企业要经常进行市场的调查,既不能低于水平,但也不能高于水平太多。另外,福利的多样化也是一大“看点”一家薪酬设计很好的企业,其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴,还包括各种商业保险,以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。

 2、人情味也是一种方式:

其实也是属于企业文化的一个方面。曾经听一位教育机构创始人有说过:对于教学人员,千万不要过度企业化,不要用那些严令来禁锢教师;企业要会用情感留住优秀员工,关心他们的需求,倾听他们的心声,解决他们面临的问题,让他们感受到企业大家庭的温暖,使他们对企业更忠诚,更有工作积极主动性和创造性。 

3、提供良好的成长和提升空间:

一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业,哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望,但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感,有利于员工未来的职业发展。我们可以建立内部的选拔机制、另外多提供内部的流动空间。

二、未雨绸缪,提升老师的积极性 

教师的离职往往都是从失去积极性开始,所以提升老师的积极性也显得尤为重要。而提升积极性的基础,其实就是从薪酬绩效开始。 

在制定薪酬绩效上,你首先就需要从这两个角度来思考:必须得让老师知道:校长你到底想要什么?续班率?目标是多少?这些讯息都得让老师知道。当然,校长也应该要充分了解教师最需要的是什么?  

当然,设计薪酬绩效远远没那么容易,但是围绕基本,进行个性化适应化还是比较靠谱。而且在落地执行方面,新老师可能还好,如果对于老老师,请给一些保护,也尽量去体现公平。 

而在其他方面,我们也可以像海底捞学习。曾经海底捞也流行过一句极度适合于教培机构的话语:让员工严格遵守制度和流程,其实等于雇佣一个人的双手,而没有雇佣他的大脑,这是最亏本的生意。所以在制度和流程方面,我们一定要站在员工的角度考虑。

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