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营收、课消、利润,教培机构预算怎么算?

作者:张素竺 发布时间:

营收、课消、利润,教培机构预算怎么算?

作者:张素竺 发布时间:

摘要:团队扩张而带来的营收上升,并不值得雀跃。

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* 来源:墨鱼说招生

2019年12月17日,校管家联合微信在深圳腾讯总部滨海大厦举办了一期分享会,校管家邀请了布南教育科技的高级管理咨询师张素竺老师,给大家分享《年度预算拆解》,教各位校长如何用数字化思维来经营管理机构,大家要关注哪些指标,该如何制定年度目标和年度预算等等。

张老师特别强调,作为校长,尤其要关注退费率,如果一年下来,退费率高于行业标准5%,那么就说明学校的管理体系出了问题。

以下为张素竺老师的演讲实录:

大家早上好,因为我自己当过老师,员工,也当过校长管理层,所以知道预算这个事情,说简单也简单,说不简单也不简单,大部分的预算是从哪来的?我们接受到的基本是创始人校长给的一个数,但是这个数经常是到了年底,我们这个团队才知道能不能完成。

年底后悔已经来不及了,调任务也来不及了,调团队也来不及了,所以最后通过多年我们总结管理团队经验,发现这个预算不是年底才知道的事,每天都知道我能不能做得完,那怎么能让每天都知道?是因为当中有一条逻辑线,作为管理层也好,作为校长本人也好,只要抓住这条管理线里面,逻辑线里面的管理数据等核心指标就可以了。

所以你的团队每天在干什么?不用去问,也不用去看,只要有数据就够了,你的指标能不能完成,每个月每一周看这几个指标就够了,就能知道我是能做完还是做不完,所以这个月做不完,及时调整,你当中的管理的核心数据的指标调整之后,确保下个月去完成,所以我会一条一条跟大家去讲,具体的内容是什么。

一、年度预算的定义

做预算三条基本线:营收、课消,利润

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我们先要用前面1~3年的历史数据来推演,这个数据是我们做预算的基础。我跟有的校长去聊,我经常会问你为什么明年定这个数?校长基本上很难回答这个问题,一般说的就是,我想要这个数,那好,从这个角度来看,我就认为你今年完成的可能性不太大,因为你想要的数和你团队能做到的数,中间是有差距的,所以你想要的不重要,团队能做到的才重要,那团队能做到什么数?拿前三年的数据来说话,这是第一步。

第二步做周边市场调研,要知道我们的产品,我们的课程在目前大形势下,在周边竞争的市场潜力下,到底这个产品能挣回来多少钱?而不是我们想要多少,这些结合了之后,我们再去制定战略目标。作为创始人第1步要先有明年的发展战略的方向。

我要知道明年哪些产品、哪些年龄段的课程,什么样的客户群是我的,剩下来的我都不要,所以首先告诉团队明年哪些客户是我要的,哪些钱是我挣的,剩下来的我都不要,这样先把战略定明白了,你的团队才能去合适的地方,找到合适的客户,卖出合适的钱,所以是跟战略目标去结合的,基本的预算,定位、战略目标,还有匹配工作计划,就是刚刚说的,我们是有行事历的,这个行事历的制定特别麻烦,我们在新东方没有一个礼拜,所有管理层关在一个别墅里打架,打完一个礼拜,这个行事历才出得来,为什么?因为各位主管站的角度不一样,被考核的点不一样,为了各自完成任务,大家就得争,就得吵,最后能达到共同的目标,所以至少要用一个礼拜才能完成所有高管的行事历。

所以对于培训机构而言,基本做预算三条线,是营收、课消,利润。注意,这里都是从运营的角度去说的,利润是财务的知识,但是我们不讲财务利润,讲的是运营角度的利润。

二、年度预算的意义

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每个创始人都知道为什么要做预算,因为他要做方向,他要做工作目标,最重要的是各个岗位根据这个目标要做绩效考核,没有考核的团队相对来说没有太多的战斗力,大锅饭已经早就被淘汰了,所以根据目标制定考核,协调各部门的内外部资源,这就是我说的打架的部分,为什么要打架?是因为大家各部门拿到的资源不一样,被考核的点不一样,最终来通过我们的预算、考核重心来最终制定一张所有部门,所有人都认可的工作行事历,所有的资源要被重新调配,去年用的在这个部门,明年不代表还能用,是根据战略目标去定的。

三、年度预算相关指标

1、相关指标及对应团队

下面是讲所有的指标了,先给大家做一个介绍,这里对应团队,因为我们所有机构对于各个部门的定位和定义是不一样的,所以我没有按照部门的定义,是按照你的团队定义。

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①营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数→销售团队

第1个模块,营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数,这是销售团队负责的,这里我没有说营销,因为我们说的营销的定义不一定是一致的,有的机构是市场人员,同时兼任了课程顾问,就是他既要收数据,又要去打电话邀约,又要去授课,但是有的机构是分开的,所以从我定义的角度说,只要是跟销售有关的,就是接到客户,卖课跟销售有关的就有这4个数。数据是要被考核和监控的。

②获客信息量、获客渠道占比、营销费用支出→营销团队

第二个获客信息量、获客渠道占比、营销费用支出,这是营销团队负责的,营销团队比市场部多了品牌的维护和品牌影响力的扩大,所以他这个团队做的工作比市场团队要更多一些,当然有一些机构相对来说小一些,没有营销,但是他有市场,那被考核的是这三个点。

③续费额、拓科额、转介绍额→教学团队

再往下看,续费额、拓科额、转介绍额,这是教学团队。所以这三个数字我们看的都是教学主管提供的报表,也是我们考核的时候,教学主管要去考个考核指标。

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④课消、课消人次→教学团队、师训团队、教研团队

课消出现了,同样是课消的指标和课消要对应的团队,第1个课消和课消人次。

学大家以为只有一个教学团队,但是我列出了三个团队,这三个团队有的机构是合在了一个团队里去完成的,但是更大一些的机构也就过亿以上的机构,这三个团队是完全独立分开的。所以课消跟谁有关?跟教学团队,跟师训团队,师训指的是一方面,新老师进来有专门的师训团队去培训,另一方面是所有在职的老师每个月也要培训,所以有师训团队。第3个是教研团队,专门研发各种教学产品的,所以这三个团队都要对课消负责。

我们原来想的是教研团队只负责研发产品,课消跟他没关系,那我要提醒的就是,其实研发出来的产品,他的上课频率、价格、市场潜力跟我们的课消是息息相关的。那师训团队为什么跟课消有关?师训要负责培训,培训新老师,新老师能快速上岗,是不是可以快速带课,快速带课是不是课消就出来了?如果师训团队的工作效率不高的话,那你的新老师何时能上岗?何时能课消?那一样的道理,教研团队研发的新产品,师训团队不去培训的话,所有的老师如何去执行新产品,所以是三个团队负责课消任务的。

⑤产品课消额占比→教研团队

再来看产品课消额占比,这个定义是比较陌生,后面我会去介绍的,这是由哪个团队?教研团队,因为是研发产品的,当然有了更大的机构,是有专门的产品部的,所以这一块有产品部的机构也是一样,是绑定产品课消占比的考核营收相关指标。

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⑥人力成本、人效→人力团队

这里人力成本和人效都是运营的角度,不是真正的人力专业的角度,这是由人力团队负责的。

⑦营销成本→营销团队

⑧运营成本、运营控制点→运营团队

运营成本有一个点叫运营控制点,这个控制点跟我们的利润是息息相关的。

⑨毛利润、净利润→财务团队

一般财务跟老板汇报都是汇报跟利润有关的,如果你们机构的财务还是在跟老板汇报营收的话,相对来说有点原始了。也就是说刚创业的团队我们会去考虑营收,但是当机构发展到一定规模之后,营收不再是我们追随的目标,利润才是,所以当你的财务团队跟老板总在汇报利润,总是在用利润这个词相对就成熟了。

2、相关指标对应的转化率

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刚刚说了多指标是吧?给大家做一个汇总,这些指标如何作为管理层或者说作为校长,我该如何管控我的团队完成这些指标,那后面就拆分出转化率了。每一个指标不是凭空来的,它是被转化过来的,那好请看这每一个对应的转化率是什么?

①营收→均单价

营收对应的是均单价,后面我会说什么是均单价,这上面涉及到的词我后面都会说,只是因为今天时间的关系,我会说的相对快一点,营收是由均单价来转化出来的,我们知道的均单价乘以报名人数就会出来营收总额,所以作为管理层你定均单价来确保你的营收。

②到访人数→邀约率

下一个到访人数和邀约人数,到访人数和邀约率之间是一个转化关系。能看明白吗?因为他的邀约率决定了我这个今天能到多少人,是吧?

③报名人数→签单率

签单跟报名人数是转化的关系,因为我的签单率是多少,我的报名人数是多少?这是结果。

④获客信息量→有效信息转化率

获客信息量这个词比较新,我跟很多校长去沟通,尤其是市场的负责人都不太理解这个词,所以到后面我会做解释,获客信息量的一个转化关系是有效信息转化率,有效信息后面是有定义的。

⑤市场费用支出→投入产出比

这一块是大部分的机构,尤其是市场总监都会忽略的环节,但是完全跟我们利润是息息相关的,也就是市场费花出去一块钱,我到底能收回来多少钱,有没有人统计?

我走了很多机构,我问了很多市场总监,他们给我的统计数据自己都说不明,也就是他所说的投入产出比的数据,他自己都不确定,在这种情况下,请问明年你的市场费应该往哪花?你清楚吗?不清楚,因为你自己都不知道你的钱是怎么花出去的。

⑥续费额→续费率

再往下看续费额那肯定跟续费率有关了,老师的续费率高,自然续费金额就高是吧?

⑦拓科额→拓科率

拓科额额度跟拓科率是通的

⑧转介绍额→转介绍率

好,到转介绍,转介绍的额度跟转介绍的比例是挂钩的

⑨退费额→退费率

退费的金额跟退费的比例是挂钩的。

核心观点:管理层应该更关注员工应该做多少,而不是只看他们做了多少

所以左边是我们拿到的结果,右边是我们所有结果当中的关键点,作为管理层,我们是看左边还是看右边?作为管理层应该看右边,但是你们实际过程当中,真的是在看右边吗?我遇到的客户,我跟他们沟通基本上都是这样的,大家平时的工作重点都在看左边,你总在看今天收多少了,续费多少了,营收多少了课消多少了,但是你不看右边的转化率,你能知道明年的这个时间你的是多少吗?你不知道。

为什么?因为明年你还是在看,明年他们能做多少,而不是他们应该做多少。如果你控制了右边的这几个数,你心里特别明确,他们明年就算放一个小白纸,就我们说的刚毕业的老师,只要我把右边这几个率控制住了,他的工作效果不用到年底我都知道。但是我们现在的管理层经常做的是相反的事情,只关注左边,不关注右边,来看是一一对应的关系,都是有箭头的。

3、名词解释

(1)营收

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名词解释,第1个,营收是什么?给一个定义,又称流水收入。有机构叫流水的,有说营业额、现金收入的,包括哪几项?新生交费算、老生续费、拓科、转介绍、还有的机构可以自己出教材,拿到市场上去卖,这些也算。还有一些机构是有加盟的,别人给他加盟费,交的这些钱都算营收。

基本上流进来的都算,但是我们重点要说的是什么?重点要说的就是,前面跟学费有关的收入,真得很匹配流水的定义。学费为什么叫流水?因为这个钱总是漂浮在水面上,随时往外流,只要你的门不关紧了,这个水自然顺着缝就流出去了,为什么?因为它是预缴的,是家长提前交的钱,所以不是我们兜里的钱,随时可以流出去的,所以叫流水收入。

但是我们又需要这个钱,为什么?因为我的房租要用、我的人力成本要用,房租、水电和工资必须要用这些现金去支付的,所以这个钱不是我的钱,但是我要去用,好,那请你谨慎用,因为我已经见过不少的机构,用了这个流水的钱去做了大规模的扩张,既扩张校区又扩张团队,两三年之后你就会发现什么?你的流水流不动了,为什么?因为你把提前收下来的钱花掉了,后面的钱收不上来了,但是你的房租、水电还得支付,所以流水高,我经常跟有的机构的老板去沟通,我说你们的营收比例今年比去年上升了百分之多少?

有的老板特别得意,说我们上升了100%,从我的角度来说是好事吗?从我的角度来说不一定。

核心观点:团队扩张而带来的营收上升,并不值得雀跃

为什么?因为要看你的营收怎么上去的,如果是今年大规模的开分校,大规模的招团队的人员,貌似营收上升了百分百,我告诉你两年,你会团队养不起,房租付不起,因为大规模扩张带来的营收是短暂的钱,所以两年后他们开始关闭分校,缩减人员,很不幸,一切都被我言中了,为什么言中了?因为是经验,这样的跤都摔过,这样的坑都走过,所以营收提高100%,不是正常现象,除非你们做了大规模的改革,是有后续动力的,如果没有后续动力,营收上升幅度不会太大。所以制定目标的时候也请稍微现实一点。

(2)均单价

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均单价就是我说的右边的数了,跟营收去挂钩的均单是什么意思?从单这个字,什么叫单?是一节课的钱吗?是一次交的钱吗?我们跟家长收费的时候有一个收据或者合同,好,这一张合同上产生的金额,我们把这些数统一拉个平均会出来一个均单价,去乘以报名人数才会出来我的营收总额,所以我们再看,明年营收能完成多少的时候,请你先看一下去年你的均单价是多少?你的均单价达不到一个数,你是没有办法去乘出来的,所以是指每名新学生报名的合同金额,是课程顾问他的签单能力的体现。

核心观点:测均单价,要把市场来的新生和转介绍新生分开测

我们在测算均单价的时候,会把市场来的新生和转介绍的学新生分开测的。为什么?当然你可以一揽子测,但是做细致一点的,年度预算是要分开测的,市场新生就是市场来的,转介绍的就是转介绍,我要分开测,你会发现中间有什么差距?金额的差距是不是挺大的?转介绍的学生容易出大单,市场发单来的最容易出小单,所以这个时候你把它一拉平均,你明年定的预算又不准了,是不是这样的?

你按转介绍定,那你的市场新生根本做不到这个数,但你都按市场新生的金额来做,你会发现明年你的到访人数要10倍的增长,你也做不到,是这样的吧?所以拆开算才是合理的。

(3)营收渠道占比

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再看营收渠道占比,这个什么意思?这个占比是我的客户基本统计不出来的。这是我问了好多机构,包括大型机构我都问过,你们这个营收渠道占比是怎么算的?他们给我的第一反应就是你在说什么?这个词我都没听过。第一我先告诉你这是什么意思?每年我们营收是不是有个总额,不管你是一个亿还是1000万,你都有个总额吧,这个总额我要进行拆分,怎么拆分?比如市场新生来了100万,他占1000万的百分之多少?10%是不是?我的转介绍来了200万,那占我的1000万,百分之多少?20%,所以我会把我整个营收1000万每一条渠道都单独拆出百分比来。

为什么要拆这个百分比?因为我要知道明年的预算是怎么做出来的,最重要的是,我明年的宣传费往哪投?我明年的营销战略往哪定?比如去年的数据告诉我,我有70%的营收是来自于老生续费,这个营收对于我重不重要,在我明年不做大的改革的情况下,我明年的营收仍然是70%来自于续费。那好,明年我要怎么样?我想提升到80%的时候,我就要拿出一部分的市场费去做老生的服务和老生的回馈。

如果说我发现我去年的数据有70%的收入来自于市场新生,那我明年就要把我的市场费增加,所以这个渠道的划分就是为了明年做预算,我的战略往哪定,尤其是我的宣传费,市场费往哪投,这是我的一个方向。

但是出现最大的问题是什么?就是没有人知道这个家长的钱是从哪条渠道进来的,比如说有一个家长现在站在前台,前台的老师问:您好,您是怎么知道我们这所分校的?家长给你的答案是什么?

“我曾经听过邻居一个孩子的妈妈说过,我进了电梯,电梯广告看到了,我去逛商场,你们有一个市场人员给了我一张传单,我今天散步没事干溜达进来了。”

好,请问,这个家长后来报名了,产生了1万块钱,这1万块钱是哪条渠道的?我经常收到的答案是平均数。我说那你明年的市场费也就这么投吗?5条渠道,家长告诉你5条渠道,你把市场给除以5就好了,市场真的这么简单吗?

肯定不是除的,对不对?那怎么办?还有的人告诉我说,那我们让家长做个选择。你觉得你是从哪来的?填表不也是让家长做选择吗?表上列了10个选项,家长来勾选吗?所以决定权给给家长了,明年市场费家长帮你花是吗?明年市场工作家长帮你做是吗?不是吧?还有的说,我们的前台人员决定吧,他觉得是什么就是什么。我说行,明年前台人员就是你的市场总监,他决定钱往哪放就往哪放。

核心观点:在做任何宣传活动时,都要对该渠道进行单独标记

一个家长有4~5条渠道来,是不是正常的事?是的,那我们怎么办?用经验?我告诉你,管理一旦用上太多的经验,也就是感性东西的时候,你的管理成功几率是偶然。没有多少感性的结果是特别理想的,所以做管理一定是理性的,理性的是什么?不相信人的嘴,我只看数据,我从来不听员工汇报什么,我不需要看到你,你的数据决定了你这个月有没有好好干活。

那我给大家一个提醒,就是但凡市场做任何宣传活动,都是单独的宣传物品,单独的标记,什么意思?当你在电梯里投放电梯广告的时候,可以有一个小字提醒,扫海报上的二维码,可以到校获取礼物或者是打折,家长会不会扫二维码?

会的,他为了拿这个钱,或者是没有二维码,你凭这张照片来访,我要么送礼物,要么打折,所以当家长到了前台不能出示这个海报,不能出示这个二维码的时候,视为他不是这条渠道的。

那你发单也是一样的,大家出去发单有发小礼物,有给一个宣传页是吧?不管你给什么,请把这条渠道列为一个单独的标记。所以当家长在前台告诉你有4个渠道,他了解到你了,但是最终他拿出了哪个渠道的标记,他就列为哪个渠道的,所以我们不听家长怎么说,不听市场人员怎么说,也不听前台怎么说,标记怎么说就是什么事儿,所以不要产生太多感性的管理,要不然明年你的市场费不知道往哪砸。

(4)到访人数(新生)

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再看到访人数,这个简单,到访是什么意思?到校区咨询,他站在你校区了是吧?来了,所以这叫到访,人数?就是有多少人呗,对吧?关于到访人数,我也觉得大家不是清楚,你们以为你们很清楚,其实不一定。比如说一个妈妈带了三个孩子来,都是她生的。一个妈妈只有一个手机号,但是他有三个孩子。算几个?到访人数三个。有人说三个,之前有人告诉我是一个。

下一个问题,爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、姥姥、姥爷6个人,6个手机号,但是带了一个孩子来咨询,对,是一个。还有一个妈妈,她带着同班同学也好,邻居小孩也好,反正不是她们家的,但是她带着一块来的,带着三个孩子算几个?三个。咱们咬定的一点是什么?咬定了孩子就行了,所以到访人数,这里就是学生到机构的人数,注意的是在读的学生不算。

核心观点:记录到访时,主要剔除重复数据

还有是一定时间之内重复到访的人,比如说有的家长,先到A校去咨询了一下,他发现这个学校一般,他不放心,所以去B分校又转了转,请问算几个?=他去了两个分校,A校区录了一遍,B校区又录了一遍。我们一般会定义在一定时间内,只算1个,这个时间你们自己定,有的机构定的是半年,有的机构定的是一年,重复到访的学生只给第1次到达的分校,之后,这个人再去第二所第三所分校的时候,我们就不再做记录了,所以他需要统一的公共系统,我在A分校能看见B分校谁来了?免得大家记重了,互相还不知道。

还有就是学生在A分校到访了,但是没报名,去B分校报名了,到访人数算给了谁?A是吧?但是他没有在A报名,他去了B报名,营收算给了谁?B,大家特别清晰,也特别坚定,之前我的客户经常说A吧,B吧,AB吧?我告诉你,A分校录了他的到访,但是没报,最终去B分校报了对吧?所以是算B分校的营收,A分校的到访,是这么记录的。

(5)邀约率(新生)

再看邀约率,只要说到率就有分子分母,我的角度就是帮大家理清楚分子分母是什么。

邀约率分子是谁?分子就是我刚刚说的到访人数是吧?分母是我打出去的电话,或者我发出去的电话,微信联络人邀约的数,这个邀约率各个渠道不一样,区别会特别大。比如我们经常会买电话,邀约率超低的是吧?能达到百分之多少?零点几?我听到的是1%,2%是一个正常数,所以这个邀约率是不是特别低?

核心观点:邀约率的统计要按渠道记录

但是课程顾问自己出去要电话邀约率高不高?高!能到百分之30、40、50都有的,如果是市场人员出去要电话,是课程顾问回来邀约,邀约率一般是多少?30%左右。所以如果你把所有渠道的邀约率拉平均,会不会出事儿?肯定会出事,就是你明年的预算做不出来。因为你的邀约率拉平均,这个中间1%的点和50%的点是不是差太多了?所以邀约率的统计也是按渠道分的,所以这块要做得谨慎一点。要提醒的是在读学生的到访不算在分子里,一定时间之内多次的到访即为一次。

(6)报名人数(新生)

屏幕快照 2020-03-02 下午4.47.00.png报名人数指的是什么?交钱呗,交学费了是吧?有的说叫报名人次,但是我给大家今天说的就是报名人数,因为我们在做预算的时候,做营收预算的时候会用人数,为什么?人次是什么意思?只差一个字,一个学生报了三门课,我们会列为一个人数,但是我会列为三个人次,计算就差这一个字,但是你计算出来的数据会差很多,所以这个地方用的是人数。缴费的学生人数,有市场新生报名和转介绍学生,所以这里没有把续费放在里面,续费不算在里面的。

(7)签单率

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来签单率,又出现率了。分子是报名人数,分母所有的收到微信、电话的人?不对,那你的这个签单率可不太高,因为你的分母值太大了,所有聊过的都算分母,那这值太大。不一定要是体验课,只要他到了,所以报名人数除以到访人数就等于签单率,签单率的高与低也决定了你们这个月营收的高与低,是不是?

但是签单率有一个很好玩的事,因为我自己也做过课程顾问,我也带过课程顾问的团队,所以我发现课程顾问比较两极分化,什么样的两极分化?第1类的课程顾问是擅长签大单,就是我这样的,我能让一个客户交10万,我们一年是1万,我能让他一次性的给孩子交费交10万,当然这是我当时入行的时候,国家是不管交费年数的,我是收10万,但是毕竟能交10万的家长不是太多,所以我的签单率不是特别高,但是我的一张单额就特别高。

我有些同事他是什么样的情况?就是专签小单,15,000一单,1万一单,他永远都签你的最低额,但是他签单率高,所以你的课程顾问团队会出现两极分化,没有好与坏,这两类的课程顾问都可以用,但是你在测算签单率的时候要注意一下,就是这两类的课程顾问也是要分开测的,为什么?

因为你明年的预算跟签单率挂钩还是比较多的,所以你一拉平均你会发现签大单的和签小单的人,签单率差好多,是吧?所以到最后出来的营收金额又不一样,但是签单率会在对课程顾问的管理当中,起到一个作用,停单,停止顾问在一定时间之内继续接待新客户。

核心观点:签单率可用来做停单管理,提高客户的转化

这个时间干嘛?放假?想得美,去做市场。一个方面要做自我调整,销售人员的心态很重要,当我这个阶段发现我总也签不了单,我自己慌。我自己急。在我又慌又急的情况下,见到客户,我表现出来的情绪,客户是感受得到的,所以我再接新客户是在浪费资源,所以我们不接了。第2个是把我之前接到的这些没有签的客户,理一理,追一追,但凡能追出一张单,签单率是不是就高了?因为我没接新的,但是我签出来一张了,所以下个星期我就被允许重新上岗了。

也就是,一个星期统计一次签单率最低的课程顾问,会被停止接单,但是等到他下个星期出新单了,统一计算排名的时候,排名就靠前了,所以签单率会在课程顾问每个星期的排名里,起到停单作用。但是他对于你全年的预算来说,起不到那个作用。

这里统计的仅限新生报名,我们在做签单率统计的时候,请把你的转介绍摘出去,你会发现你的课程顾问签单率挺高的,这段时间为什么?是因为有转介绍的人在里边。转介绍的签单率有多少?特别高,90%甚至是以上对吗?但是新生签单率是多少?15% 10%还算不错的,所以我们在统计签单率的时候,要把老生转介绍摘出去,来确保所有课程顾问的签单率,排名是按照市场新生来算的。

(8)获客信息量(新生)

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获是获取,客是客户信息,可以是微信号,可以是电话号是吧?量是数量,所以这个词组在一起,就是获得客户的信息的数量,又叫获得潜在学员资料的数量,但是这个地方有界定标准了。你会发现,你的市场人员出去,好像给你一天拿回来不少的信息量,但是有用吗?不一定吧?所以我们要有界定标准,给市场人员发奖金,不是随便发的,符合我的标准才能拿到我的奖金。

核心观点:有效客户信息的三个标准

  1. 知道机构的名称

  2. 家里有潜在目标客户

  3. 一年以上没有来过机构。

这个标准中的第1个条件是知道我们机构的名称,我电话打过去了,至少对方知道我是谁。第2个是他的家里有我的目标客户,你有没有可能有市场人员拿回来电话,这家孩子只有10个月的年龄,但是你的课是小学一年级的课,这个时候这个信息量能要吗?不能,至少目前不能,还有的客户说我有孩子呀,我孩子25吧。能算你的客户吗?我们做少儿教育的,25肯定不算。所以他家里要有你的潜在目标。

第3就是他在一年以上没来过你们家机构,如果一年以内来过的,你在记录是不是又重复了?所以我们会定位一年以上没来过的,这种叫信息量是有用的,是吧?有的校长严厉一点,会加第4条第5条第6条,那你自己看着加,但是我的提醒是,加的太多,你的市场就没法干。

所以这三条是最基础的数。既然有信息量就有转化率,下面说说有效信息转化率。

(9)有效信息转化率(新生)

屏幕快照 2020-03-02 下午4.48.34.png有效信息就是我刚刚定义的符合那三条的,所以分子就是有效信息,分母就是所有市场人员拿回来的所有的信息量,就是包括假的、错的、不对的都包括进去了,所以这个转化率也是我跟客户沟通当中,他们忽略了一个统计数,所以经常是市场人员的工资和奖金,要么发多了,要么太少了,但是大部分是发多了。

所以现场人员的工作做得好还是不好,做的有效还是没效,我们不看他今天拿回来多少个电话,他拿回来1个或者拿回来10个,对我们来说没什么感觉,但是最终什么起到决定作用?有效信息除以总信息量乘以百分比,叫有效信息转化率,这个转化率是对市场团队工作效果的一个考核的关键点。

刚才我有提到市场人员出去收单转化率比较低,但是课程顾客自己出去收单,他的转化率就会比较高,这是由他的职位决定的,因为课程顾问不拿信息量的奖金,他只拿报名的奖金,所以他聊一个家长,他就希望家长是报名的,但是市场人员不一样,他拿一条信息他就拿钱了,他不管这个人报不报名,所以这是大家站的角度不一样。

(10)获客渠道占比(新生)

屏幕快照 2020-03-02 下午4.49.04.png再看获客渠道占比,这个词跟刚刚营收渠道占比是不是差不多?讲过那个就知道这个了是吧?获客就是我们获得客户的信息,渠道的占比,地推收回来多少,占比多少?电梯广告、户外广告、各种广告又占了多少?转介绍又占了多少?也是一条一条的做百分比的分析,这样才能来决定我明年的市场费往哪放是吧?

(11)市场费用

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做市场、做推广、做宣传用的费用,花出去的钱,这都是老板很心疼的,市场部老花钱也没看见你们有什么收入,那是因为没做统计嘛,市场部花出去的钱,这个钱包括为了促进老生续费,为了促进转介绍,我们提供的各种礼品、各种活动,这些费用都算在市场费里了,但是每一项活动请你统计清楚了投入产出比吗?什么叫投入产出比?投入就是我花掉的钱,产出就是我收进来的钱,中间是有一个比例的,一比多少正常?

(12)市场费用投入产出比例

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咱们现在有算过吗?第一就是好多机构说没有,这是正常现象。第二是有一些机构做过统计,但是这个统计挺吓人的,什么意思?我问过一个大型机构的这个客户,他们在寒暑假期间会投放百度搜索,你们知道一个学生到访,百度投了多少钱?我说的是学科类,不是说素质类,素质类相对好一点,但学科类比较高。寒暑假期间,如果是那种留学的,一个是留学机构,一个是游学机构,会达到多少钱?3000~5000一个学生的到访,也就是课程顾问,没把这个学生签下来,机构已经花出去3000~5000了。

如果不是留学机构,就是我们正常办这种班的班课,一个学生到访多少钱?我之前问的那个客户,他是教围棋的,还是比较有名的一个机构,聂卫平围棋,他们一个学生到访1500块钱,不管学生报不报,这1500块钱你已经给百度了。所以这个很可怕,但是学费是多少?6000,那请问投入产出比是多少?1:4,这个是亏的,为什么?6000块钱只是应收,你的房租成本?你的员工成本?是吧?这一切的成本算进去,这个学生是亏的,所以很快他们用了两个月之后。这条渠道他就停掉,不做了。确实百度来的质量高,但是你要确定你的学费能匹配的上,那好,请问一般来说,我们做市场投放一比多少,我们会继续做一做,需要一比几?1:10是一个正常的数,好一点的去到1:12~1:15,但是做到1:15的市场总监,你真的是要每天跪拜他的。一般来说能做到1:8的已经算不错了。所以如果你是创始人,你看好你的市场费,同时和你的市场总监去做沟通,花出我多少给我挣回来,你只要能挣我就给你花。

核心观点:投入产出比最高的渠道为转介绍

投入产出比最高的渠道,最好的渠道是哪条?转介绍。转介绍经常能做到,一个转介绍的就给你好几千,你回馈介绍的家长,通常是两节课,200块钱红包,或者给个娃娃,所以你测算一下,是不是投入产出比是最高的,但是这个事不能老干,尤其是有些机构还没干好,我们这儿老师教的也不错,为什么转介绍出不来?,那我告诉你,是因为你转介绍的流程和转介绍的管理体系没打好,所以别人家的有转介绍,你们家老师也不差,但是没有转介绍,因为你的管理体系有问题,但是这条渠道是赚钱最多的方式。

(13)续费率(老生)

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再往下看续费,这个简单了吧?续费是什么意思?续费率大部分的客户给我的定义是错误的。我上个星期带着一个客户在做他们年度拆解的时候,续费率这件事我们就吵了半天,我说你给我的续费率是错的,你们在盲目的乐观,明年你的续费任务一定做不到,我现在就敢说这个话。

为什么?因为你的定义就错了。好,我们来看续费率的分子和分母,分子是续费人数,分母是待续费的人,有的人不同意了,告诉我,应该是整个班的人数。我告诉你,不是,大家把续费率和续班率弄混了。

核心观点:续费率和续班率别弄混了,续费率=本期缴费人数/待缴费人数

比如这个班有20个孩子,其中有10个孩子是当时把后面的钱交过了,还有10个孩子是后面没有钱了,所以这个时候我的分母是没有钱的那10个人。这叫续费率,好,续班率是什么意思?这个班里不管是这次交钱的,还是上次交过钱的,在分子的时候他都在。上次交过钱的和这次交过钱他都存在,因为什么?他在这个班里下个学期还存在,分母是什么?这个班的所有人,所以叫续班率,是整个班往上走的。

对老师的考核,有的机构考续费,有的机构考续班,请问续班难做还是续费难做?是续费。续费是意味着之前没交学费的学生这次要交钱,但凡让客户再一次掏钱有没有难度?有的,所以对老师来说续费率难做,但续班率不难做,因为课程顾问提前把后面学费收了,老师没做太过分的事情的话,是不是家长不会提出退费?所以差不多得了,反正钱也交了,就跟着上吧。所以续班对老师来说不是特别难,但是续费特别难,因为要再收钱嘛,但是你对老师是考续费率还是续班率,我的角度是你开心就好,为什么?是因为奖金发得不一样,续费拿的奖金高,续班拿的奖金相对低一点,还有你的团队成熟度不一样。

你的团队都是新老师,不要考续费率,新老师经不住你这么考就跑了,续费不一般都不太高,续班率相对比较高,所以这跟你的团队有关。

本期缴费人数除以待缴费的人数,这个叫续费率。好,所以我们在说的是续费,因为他要明年给你再一次创造价值,创造钱。

(14)拓科率

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来再看拓科率,分子是在你这拓科的人数,分母是在读的人数。如果你是一个综合型的学校,你琴棋书画,英语数外什么都有的,综合类的学校平均拓科率是多少?我们说一个平均吧,10%左右,综合型的培训机构,平均一个学生报几个科?平均是2.2~2.5。所以如果你的学生现在还达不到这个平均数,你还有发展空间,还有潜力合作。所以是拓科人数除以在读人数,乘以百分百是拓科率,这个是客户满意度的体现。

(15)转介绍率(老生)

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转介绍率也是有两种计算方式,第1个是用人头算,第2个是用钱算,这里是用钱算的,因为我们不是要做营收预算,所以用钱算,用在读学生介绍的新学生报名的金额除以总营收金额乘以百分比,就是你的转介绍率,其实就是金额嘛,那一般的机构转介绍的金额占你总营收的百分之多少?30%?70%?有的机构很高的,一个是续费,续费金额占比很高,一个是转介绍金额占比很高的,能占到90%,也就是他们机构90%的营收来自于转介绍和续费,从我的角度我是该恭喜你,还是替你担心?

核心观点:续费+转介绍的营收占比极高并不是好现象

这是一个双刃剑,我见过的一个机构,续费加转介绍占总营收的90%,我告诉他,你的市场总监该换掉了,为什么?因为你的数据已经不正常了,你的转介绍过高,续费过高,你看起来是你的教学成果特别好,反过来说是什么?你的新生市场做得特别差,是吧?想一想是不是这样的?

(16)退费率

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退费这个简单了吧?最不想面对的事情,但是又不得不面对的事情,退费分子是退费的金额,分母是营收是吧?这个百分比一般是多少?我给你一个行业标准数,如果你的退费率高于这个数,我觉得你要找找原因了,一般控制在5%以内是正常的,超过5%你就要自己分析原因了。

有的是因为之前收的多了,你收了人家三年,人家学完一年,现在来退一退,退两年是不是大额的,所以一个学生都退了一大笔,造成了你的这个退费率过高,还有一个就是你退费人数有点多,就一人退1000,到最后退了10个退出1万,那这个是什么问题?是你的教学和内部管理出了问题,所以退费在管理层的角度来说,它的重要性远远高于你的营收和课消的完成情况。

管理层关注你的投诉和退费更重要。因为你的后院着火了,你前面招多少,后边都烧掉了。这个也是我经常有客户跟我讲的,张老师我都忙死了,我天天忙着,我说你忙什么?忙着去退费?我说那我恭喜你,你前面招了多少人,你后面都没了。所以你的项目是不是像没做似的?

核心观点:退费率超过5%,就该找原因了

给各位管理层提醒,一旦你的退费率超过5%,请升级你的管理体系,你的管理有漏洞,这个漏洞就把你的流水哗哗的流出去,把你的口碑哗哗的损害了,一个学生的离开是多少个潜在学生不会再来?我告诉你现在手机这么发达,一个朋友圈能告诉好多人是吧?你的这个口碑会以250%倍的口碑传出去。一个学生从你这退费了,250个潜在学生不会再来,这就是现代信息社会的影响,好的口碑不一定能传远,但是坏的口碑绝对传千里,甚至是千里之外。

4、课消相关指标

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(1)课消收入

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一般退费,学生已经上了的,课消的费用是不会退出的,所以这个钱是归你了,但是请假和冻结的学生,即使这个班正常上课了,但是只要这个学生没来,他提出退费的时候,这节课一样要还给他。是吧?所以大部分的老师会特别的特别的高尚,就是自己私下1对1的给学生单补,还不要机构的课时费,但是我告诉你这种事做多了也不好。

为什么?有一个学生发现我不来上课,你总给我1对1,我就总不来上课。那个班老师总给一对1补,为什么我们班老师就不给补?所以我们班老师不合格?是吧?所以任何一个管理出现了任何的特殊性,都会带来特别不好的结果。

(2)各产品课消占比

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这里的课消占比,是每一种课程需要课消的金额,占你总课消金额的比例,这个是干嘛用的?是你明年做课消预算要用的,哪些产品明年你要大力的推,让它的课消占比继续高涨的,产品是一个特别特别难的一件事情,做产品的规划,做产品的定位,所以这个课程能讲三天三夜,但是大部分的客户对产品第一是定义不准,第二是目标不准,所以到最后就变成了一大堆垃圾产品和垃圾班的出现,这些把你的利润都吃掉了。那是因为你都不懂什么是产品,你就在瞎开课,瞎开课的结果就是没有利润,这是残酷的现实。

(3)课消转化率

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再到课消转化率,好,又出现了率,分子是我全年的课消金额,那分母就是营收,课消除以营收,乘以百分百出来的转化率,会决定你明年是亏还是赚。明年你收了1000万,好,看着还行,但是你的课消转化率只有50%,那意味着你明年真正收入是多少?500万,所以明年我能花出去的钱一定要控制在什么数值内,是控制在500万以内,所以请把这个转化率算明白了,算清楚了,要不明年你花的钱就超额了,这就我说的,为什么好多机构到后面就出现问题了,是因为他在花营收的钱。课消除以营收乘以百分百是课消转化率,这要确保利润的,所以缴纳多年或者多期学费的客户,你在算转化率的时候,请按期拆开。

(4)课消人次

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这个简单了吧?上课学员的人次,对,一名学生课消多种课,他就算多个人次,三门课那就三个人次是吧?只是一个脑袋,但是三个人次。

(5)均课消额

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均课消额什么意思?平均每一名学生在我们这儿读一年产生的课消额,这个跟均单是不是差不多的?所以均课消额来推算出你的课消数,把控课消数的,也是你的产品研发部门,设计产品的时候不能随意开发,是要根据这个数来开发的,是保证你的利润。

5、利润相关指标

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好。来,再看下面简单一点,我说的这个都是运营的角度,这三个是我们运营控制的关键点,也就是你的一个校区是亏还是赚,把这三个点先把控住了,第1个是满班率,第2个是教师饱和度,第3个是教室饱和率,关系到你的利润的高与低,所以你的团队里会有一个人对这个事负责,教务负责,教务我们就说是排毒的,他把那些有毒的班都排出去,所以这三个点来控制你的利润。

(1)人力成本

那第1个人力成本指的是你所有的员工五险一金、福利待遇、发的节日礼品,所有花出去的钱都叫人力成本。

(2)人效

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第2个人效是什么意思?平均每个人的产出吧,但是团队不一样,他的人效计算方法不一样,教师的话我们经常会用课时数、课消金额、带的学生人数、带班数量来决定的。

人效销售团队用什么?营收是吧?所以这是每个团队的人效不一样。

(3)营销成本

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营销成本有说市场推广费,但是要包括一个品牌维护费,这个费用不直接有任何产出,但是他是你们企业必须要付的一笔钱,因为要让你的品牌知名度越来越广

(4)运营成本

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运营成本,一个分校在正常工作当中出现的各种办公用品,纸墨、笔砚、水电费各种包括在里面的,这个是叫一个分校的运营成本,要抓利润,这个运营成本里面能省出不少钱,你好好抓一抓,钱都挤出来了。

(5)满班率

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满班率,既然出现率就有分子,分母。分子是学生在班里实际上课的人数,分母是我们研发人员当时在研发这个产品的时候,设置的人数。跟我的教室规模没有关系,是设置的人数,在设置产品的时候,教研部、市场部、财务部、人力部共同测算的,不是一个部门说的算的,所以这个数字是要有的,每研发一个产品先把你的满班人数说清楚,才能测算出利润。

(6)教师饱和度

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再往下教师饱和度一样的,有分子、分母。分子,教师实际上课课时数,分母是什么?应带班数?最大带班数?我已经问了太多的机构了,给我的数都是乱七八糟的,教师饱和度和教室饱和率给我竟然是20%, 30%,我说我恭喜你没倒闭,你要是20%、30%你肯定倒闭,所以最终的问题是出在哪?这个是因为他算错了。是哪错了?分母错了,分母应该是设置的满课时数,什么叫设置的?有的机构是不是周一到周五晚上有课,每天两个小时,所以我周一到周五就是5×2个小时,对吧?有的机构周一到周五根本没有课,所以我周一到周五能不能算?不能,因为我根本没有设置课程,对吧?所以它叫设置的满课时数,这个中间出来的比例才叫教师的饱和度。

我刚刚说有的机构算20%,这是怎么算出来的?是他按房租算的,什么意思?他把老师乘以365天×24来当作分母,那请问哪个老师可以24小时站在这,365天不停地讲课?这是不可能的,你也没这么多学生对吧?所以是设置的数。

(7)教室饱和率

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教室饱和率也是一样的,实际上课的课时数除以设置的这个教室能上课的时间,他跟房租不一样是吧?房租是365天×24小时的,但是教室使用不是这样的,设置能用的,但凡你没有课程匹配这个时间,就不要算进去。

(8)毛利润

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这些测算完就会出利润。课消收入减去你的乱七八糟的,从人力到房租到市场费,各种费用支出,最终得出来一个毛利润,你还有什么事没干?应该上交给国家的税没交,所以毛利润是没有把税放在里面的。

(9)净利润

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净利润就会出现减税了,这是一个大额的钱。

6、相关数据行业参考值

屏幕快照 2020-03-02 下午6.00.47.png给大家一个参考值吧,刚刚也在讲课当中有说到升班率,注意不是续费率,是升班率,小学、初中高中分开的,这是学科类的,如果是素质类不是这样的。拓科+老带新+纯新,占你总营收的40%,这都是标准数。每个机构不一样,你们回去测算。

课消转化率是80%~95%,人均报课2.2~2.5。

单页指的是市场人员出去发单页,在放学高峰期50张一小时,采集信息,放学期间一小时20条,其实放学最高峰就是那半个小时是吧?投入产出比1:10~1:12,人力成本45%~50%,给大家做的都是参考值,因为我对你的机构并不了解,所以给一些标准值。

四、年度预算的逻辑公式

下面来说年度营收和年度预算的逻辑公式。很多机构做预算,就是一拍脑袋想,但是我告诉你,要把营收收入作为起点,一步步倒推来计算出最终的预算,有4个字来形容,叫以终为始。

我们但凡做一件事情,是不是先想要一个结果?把这个结果列为我的奋斗目标,转换成我所有的行为。但是在我们平时的管理中是不是反的?有的老师说没有反,那特别好。

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来我们先看营收,收入是我们想要的一个目标,不管你是1000万还是一个亿,都带好你的团队告诉他,我要这一个数字,紧接着就是我们的一个概念——渠道分析。营收收入和渠道分析中间有一个箭头,这个箭头就是转换关系了,我写的是4个字:历史数据,由此提醒大家历史数据有多重要,因为我们现在拍脑袋去想,我去年1000万来自于,续费来了点,好像转介绍来了点,好像这个什么什么渠道来了点,那在各种好像里面,你前面做的各种分析就是废的,所以最基础的就是历史数据。

那也有一些客户告诉我,他没有历史数据,或者我曾经统计的历史数据就是错的,因为通过我的刚才的讲解,大家发现你原来统计的方式不对,那我数据要么没有,要么是错的怎么办?

核心观点:没有数据时,可以对内对外找数据

第1个就是找同行,找你自己这个区域里,做这个学科相对比较出名的,而且也是他们主打产品的机构,他给你的数相对是比较准的。比如说你是做英语的,可以去你这个区域里相对做少儿英语比较出名的机构,去问问他的数据,他的数据相对是比较精准的,因为那是他的主打产品,是他多年运营的结果,他团队的能力在英语方面也是最强的,所以我们对标的数据是比较准的,这是一个方法。

第2个方法,如何拿到我曾经没有统计过的数据?一个是对外,一个对内是吧?对内怎么找这些数?咱们团队里有没有工作三年或者三年以上的员工?有是吧?所以找这样的老员工,按照他们的经验来推算,因为他第一本身就是你们机构的人,所以他产生的数据是你们自己的数据。第二他有经验,所以他能分析出哪些数据是他感性地以为,哪些数据是他真的工作当中产生的,他有这个能力去分析,所以我们在没有数据的情况下,一个是对内,一个是对外,两个渠道拿到你想要的数。

但是也有的客户跟我说,张老师我什么数都没有,我只能生拍脑袋,我说那也行,你拍,但是拍的结果是什么?这里面所有出来的转化率,只要你定在你的年度预算里了,它就是你整个团队的最低工作标准。什么叫最低标准?比如这里说了一个均单额,你发现你的均单额没有这个数,你就生拍脑袋拍的,确定了均单额是3000,这指的是新生报名,这就意味着什么?你的销售人员签单最低金额就要定在3000,因为一旦出现了2000的情况,你前面出现的总额是不是就完不成?

所以要匹配,你第一就是通过以往的经验,你曾经做到过这个数,第二是也许这个数是你想要的,但是目前你团队还做不到。那随之而来叫匹配资源。如果说我想要3000这个数,但是我凭经验判断也就2500,那中间有500的差距怎么办?你给资源,可以培训嘛!就你做不到,那好我就找能做到的人给大家做分享,分享了之后大家去实操演练,一个月我看大家的数,如果大家的数一部分人做到3000了,留在我的团队,后面11个月我们继续合作,还有一部分人死活就做了2500,甚至比2500更少,那好,后面11个月我们就不能一起玩了,为什么?因为他这一个人就会影响到我整体的预算完成情况了,所以这一块,只要你放在年度预算里,就是你团队最低的工作标准,这个能明白吧?

有总监会跟我说,张老师我就定个数了,要不我定低一点,这样我们团队的工作压力就低了,我不要3000我就要2000,貌似我的销售团队压力就小了,因为原本他们能做个2500,我按2000折算,但是反过来说这是一条逻辑线,如果你把签单均单额变成了2000个,随之而来,什么数据会产生大量的变化?你把均单额降低了,貌似销售团队工作压力轻了,那谁的压力就大了?对,市场因为你需要大量的到访人数来完成你的总金额,是不是这样的?所以我们在管理当中是不是有点像在玩一个平衡木?你摁下了这头,那头就翘起来了,但是你摁下那头,这头就翘起来了,所以管理在做什么?其实你在做平衡嘛,是不是?

好,所以这块从营收收入、历史数据,我们来推渠道分析,哪些渠道占了百分之多少,明年这个渠道我还要不要?我是大做还是小做,还是放弃?这都是要根据战略目标去定的。

再往下走,均单额决定了什么?市场的签单人数,这里测算我的营收要一个亿,这个时候渠道分析完了,我的市场新生,我们就说市场来的新生我要完成2000万,这个2000万我的均单额是1万,那就意味着签单人数要多少?2000人。从2000的签单人数转化到市场的来访人数,中间的转化点是什么?签单率,好,我现在知道了,我要2000个人报名,我的签单率是0.5,也就是50%的签单率,那意味着我的市场要来4000个到访,4000个学生到访,转换成获客信息量,也就是我拿到多少电话,中间有一个叫邀约率,我们邀约率再转化一下,按照30%就0.3,我现在是4000的到访,0.3的邀约率,所以我需要多少的信息量?12,000是吧?但是12,000信息指的是什么信息?有效信息。有的人说我拿到15,000都没问题,那是你的有效信息没有,对吧?所以我们要的是有效信息12,000。好,12,000条,获客信息量,历史数据告诉你哪些渠道来的有效信息多,所以我就分析出来了,比如说我觉得地推是最好的,因为可以面对面沟通嘛,那我就用地推这地推占了我80%,我12,000里面有80%来自于地推,那就意味着什么?

有多少条?12,000×0.8,9600条,对了,好,我现在知道了,我需要我的地面推广人员完成9600条有效信息是吧?好,9600条意味着我要匹配多少人去干这个事儿,所以中间的转换是什么?人效。刚刚我有说,一个市场人员出去拿信息,在学校门口,一个小时拿多少?还记得住是20条是吧?那现在算一算吧,我需要多少条来着?9600条,对吧?一个人一个小时拿20条,我现在学校上课一个月上多少天?一个月假设是20天,也就意味着放学有20个小时,那我的9600条,一个月我乘一乘,一个市场专员,每周一到周五守着那个学校门口,他一个人能产生多少条?他一天只能吃一所学校是吧?一所学校拿回来20条,乘以一个月是多少天?20天,20×20是多少?

400,一年有多少个月?不要告诉我有12个月,我知道你有12个月,但是学校没有12个月。我们为了好算,假设是10。400×10是多少?4000,那我实际我需要多少?9600是吧?所以我除一除我需要多少人?2~3个人。听起来挺简单的是吧?但实际上好像不是2~3个人能完成,为什么?为什么不是2~3个人就肯定能完成这个问题?因为我们一直在说的是不是有效?

是的吧?但是你一个小时拿回来20条是有效吗?不一定的吧,所以大家中间是不是有个有效率的转化?你会发现2~3个人完不成,但是我要把有效率放进去,我才能知道我的团队需要多少人。是这样吧?所以这个折算出来人效,折算出你的团队,市场团队需要多少位员工,这些员工什么时间,出去每个人拿回来多少条信息,这个提前都是我们算好的,所以无论你招的员工是什么样的人,没关系,但是最终经过你的培训,必须按照这个数去完成他的工作,所以这就我说的我不用见到这个人,我只要看他的数,我就知道他的活干的怎么样,是不是这样的?而且他一个人的工作就决定了,可能是我们一个分校,可能是我们一个大的集团是否能完成年度预算,所以每一个人的工作都是我们要去看数据评断的,市场团队分配好了,我需要假设我今天需要20个市场人员,但是后边又转化了有一个收支比例,收支比例转化出了什么?市场费,我市场费要花多少钱?是这样吗?因为我要匹配人,比如说我们出去做宣传,要不要匹配物资给他?要的,所以这些物资是要钱买的,对吗?

一个人出去,为了要这20条电话,我要给他20个娃娃,一个娃娃一块钱,那就意味着他出去一趟,我就要给多少钱?20块钱,那我这一年要他出去多少趟?你就要乘嘛,有多少个人要出去也是要乘的嘛,所以最终,你这一条渠道花费的钱,这个数字是不是出来了?是的,所以这个是提醒市场总监,就是当你找老板要人要钱的时候,不要凭嘴,嘴是会骗人的,他是带着感情色彩的,但是你带着数去要,老板是可以跟你好好聊一聊的,你可以拿人效,跟他谈转化率,跟他谈投入产出比,最终你们是容易谈妥的,因为大家都不是在用感性工作,对吧?

核心观点:找老板要资源时,用数据说话更靠谱

我们现在找老板要很多东西会出现不被批不同意,你也很郁闷,那是因为什么?因为我们都在感性的工作,老板觉得这个事儿不靠谱,不让你做了,但是你又觉得这个事靠谱应该做,所以你们两个互相觉得,大家互相都不理解,最终这个事就办不成。如果我们都用数据来说话相对是靠谱的,所以是以终为始,你想要的目标决定了你后面的行为,如果你的目标都没定,你的行为是做不到的,但是这个营收收入到底要多少?谁说了算?

常见都是老板说了算,但是老板是怎么定的这个目标,大家现在是创始人的,有没有定2020的营收目标给团队了?是高管的,你有没有收到老板给你的目标?收到没?有的有,有的还没有是吧?所以这个营收收入的目标不太好定,但是我们会给一个值,一般来说咱们这个行业增长幅度是有一定的规律的,有一个自然增长率,自然增长率指的是什么?就是我明年不做大量的投放团队,不做改变,什么都不变的情况下,我的团队只要不是天天回家睡觉的状态,我的这个数是自然就会有的,这个增长幅度自然就会有。我们叫自然增长率,是在20%左右。这个就是为什么你什么都不做,明年什么都不做,它会自己增长。是因为你在当地的知名度,随着每一年的知名度会不会增加?市场占有率会有一定的量是吧?增长量,所以这个20%是自然增长的,但是大部分的创始人给定的目标是远远高于这个20%的,有的达到50%,但是也有的告诉我是100%,但是从我的角度就是我会问你定这个目标的原因是什么?

核心观点:制定超出预期的目标时,管理层要给员工匹配相应资源

如果你是说我要求团队100%,是因为我后面会有哪些哪些支持,那从我的角度来评估完,我认为是可行的,因为你有一系列的支持动作,而且老板能说出这些支持动作,证明他心里是有数的。但是我遇到的大部分的情况,都是不为什么,就是我想要的,我就告诉他,我现在也不用看这个,不用等到2020年结束了,我现在就知道你想要的数,团队做不了。为什么?因为他这一套逻辑都没有,只是因为他觉得,我也要跟别的机构PK一下,我隔壁的机构跟我一样干了15年了,他们能做一个亿,我也要一个亿,虽然我现在只有5000万,但是我明年就要给我的团队定一个亿。

那最后是什么呀?都不用到2020年结束是吧?到最后的结果大家都当个笑话看呗。因为最后没有完成。没有完成的结果是什么?一个是团队的士气会降下去,有的团队就两三年都没有完成过任务,所以每次我看见他们的高管层都是愁眉苦脸的。这个工作好不幸福呀,因为我总也完不成我的目标,但是有的机构定的营收目标,相对来说是可以完成的,所以每次我去到这个机构,我就会看见,他们的高管天天是兴高采烈地在工作,因为他们一直在拿奖金,所以这个定目标是有标准和要求的,不能自己想要,想要的大部分都做不到。

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来再往下看,课消,讲了一堆课消的,这里面是课消的转折点,一个是课消收入,也就是我要的目标了,课消转化率还记得吗?平均数是多少?我们指的是班课,正常的春季班、秋季班这样的一个班一个班的课,正常的的转化率是多少?营收和课消之间的转化率百分之多少?在你学生不大量请假,你不大量停课的情况下,90%是要做到的,如果你的转化率低于90%,可能你的团队在课消方面的意识还是有点薄弱了,要做一些管控。比如说课消,我现在要90%,我要一个1000万的收入,这个1000万我要根据历史数据去做渠道分析,这个渠道是什么意思?

跟刚刚市场是一样的吗?分到访,分那个什么地面呀、广告,是这样分的渠道吗?不是,课消渠道是什么?课消渠道指的是什么?早晨其实是有说的。他的这里的渠道指的是产品。什么意思?我们有综合性的机构,是不是有语数外什么琴棋书画呀,是不是都有,那我要去划分我的每一项产品,在这整个课消当中的占比,我决定明年这一项产品,我要不要重点发展,提升它的占比,这个决定是从哪做的?要做市场调研的。

调研完了之后,你决定哪一项产品,要提升它的比例,明年重投这条渠道,就要给它大力支持,最终产生的占比比你其它的项目是要高的。所以要做渠道分析,就是产品分析,用均课消额来转化什么?均课消额就是一个学生在我这一年消耗掉的课消数,所以转化出了课消人次,那就是我需要多少人次来上课是吧?我要满足这么多人上课,我要匹配什么?班,我要先设班是吧?我要有这么多班来满足这么多人上课,好这个班级数就折算出来了,我有一个班级饱和度,一个班,假设我的满班是20个人,我的饱和度是80%,那实际上我一个班有多少人在上课?

16个人,我们为了好算,需要1600人次,那我需要多少个班?1600÷16,那100个班出来了,那就决定了我的开盘数量了,100个班我接下来就要匹配一个是硬件,一个是软件嘛,其实它们俩不是前后关系,而是一个上下关系,第一我要匹配硬件,硬件是什么?教室是固定的,不能动,所以我100个班,我测算完了教室的饱和度,比如我有10间教室,饱和度是80%,那就意味着我有多少间教室在用?

好,我假设有8间在用,还有两间我是空闲的,我先不用,我要把这100个班放到这8间教室里去,我是不是要开始测算我的各种时间段了?对,这种各种时间段算完了之后,我就要开始把谁往里放,往教室里边放,是不是人了?这个人就是老师了,因为每一个班我们现在基本上都是面授课为主是吧?每一个班都要有一个老师在这个时间里面出现,所以我就要开始匹配老师的人数了,好,老师的人数是怎么匹配出来的?就是教师的饱和度,是不是这样的?

所以是这么一步一步下来的,从我要的课消的结果作为我的分析的一个起始点,底下限定了我的行为,一步一步推算下来的,如果教室和教师这两个度出现了失控,最终我就会出现什么问题?我前几天去了一个客户那里,他给我的数我就觉得很可怕,第一他的教室饱和度50%,第2教师饱和度70%,所以意味着什么问题?第一教室租大了,场地租大了,是不是?所以他的教室一半都空着了,那这个时候利润有没有问题?

有,房东是不管你这个教室用不用的,他的房租是不是都得收?是吧?那你房租交出去了,没人上课,这时候是不是一个成本的浪费?好,第2个是什么问题?老师带不饱,70%不是一个合理的饱和,合理的饱和我们是要分的,一年之内的老师,我们定义为新老师,一年以上的老师定义为成熟的教师,一年以内的老师饱和度是多少?这个一年指的是司龄,而不是教龄。能明白这两个概念不一样吗?

核心观点:机构成熟的老师=司龄超过1年+教龄超过1年

司龄指的是什么?加入我们这个公司的时间?教龄指的是从事教育行业的时间,好,问题来了,有老师就问我说我招聘了一个老师,他之前在别的机构做了三年,有教学经验,但是来我们这儿只有半年,我是把它当新老师用,还是帮把他当成熟老师用?当新老师。他的教学经验可能没有问题,但是他的思维模式、教学方式、教学理念随着他的老东家比较多,他对于你这个新的机构了解的不够多。

第2个问题就是波动期,员工在什么时间段离职相对风险比较大?半年更多,一年以内的也挺多的,所以我们给一个加入不到一年的人排了大量的课,如果他走了,我们要解决一堆的投诉和退费,是不是这样的?所以这个风险尽量不要冒,一年以内的老师,我建议饱和排到60%就够了,虽然貌似你在浪费人力成本,因为有40%的时间没有在上课,但是你会要求他干什么?第一他自己还得学习,是不是?他得学习你们本身的教学理念、教学特点、教学模式,尤其是有一些小白纸,老师什么都不会,你更得教各种话术,各种流程是吧?所以有40%的时间他要自我学习的。

核心观点:新老师带课饱和度最好在60%,成熟老师安排在80%以上,但是不要超过90%

第二是把我们的风险控制到最低,所以用60%。对于一个一年以上相对稳定、相对教学经验也可以了,这样的老师我们会排到什么比例?80%以上,90%可以了,曾经有个机构说我们都排到110%了,排到110%了,从我的角度我又进入了一个不知道该笑还是该哭的状态,我都排到110了,证明我们的老师饱和度得有多高呀。但是从我的角度是什么?是不是风险?都110%啦,老师还有时间去做服务吗?还有时间去备课吗?他有教学经验,但他面对的学生是不一样的,就像我每次上课,虽然这个课我已经讲了10遍了,但是我每次给不同的人上课,我的课件都会改,都会改,因为我面对的学生完全是不一样的,如果说我的课排到了110%,我还有时间改课件,我还有时间做服务吗?都没有了,所以在这种情况下,第一老师压力特别大,很有可能把他本人就压崩了呀,崩了就意味着他要辞职了。第二就是他手上有大量的学生,一旦他辞职就意味着什么问题?投诉、退费,都得我们来解决是吧?所以在这个情况下,成熟的老师90%,剩下来10%的时间让他干嘛?

让他沉静下来,备备课,做做服务,提升我们的服务品质,这个是重要的。还有一些管理层,每次我们有新的客户的时候,我会先跟管理层去聊一聊,就是他的时间分配和精力分配,但凡这个客户跟我说他是高管,教学团队高管,说我现在大概有80%的时间是在上课,我还有20%的精力在做管理,从我的角度我会直接拒绝跟这样的客户合作。

核心观点:管理层不要做一线的事

为什么?他的时间在自己带课。那谁来管他的团队呀?没有人管这个团队,老师们不就撒了欢了嘛,想怎么讲就怎么讲,想怎么教就怎么教,最终产生的是什么?因为教学总监没有时间管团队,而造成大量的投诉、退费,没有人解决,也没有人去提升他的管理体系。所以这个时候我就会跟教学总监说,你退下来吧,你这么想上课,你就转为一线老师继续去上你的课,把那些有管理意愿,又有精力做管理的人变成管理者。这个也是我本人的体会,当我做老师的时候,我的续费率是100%的,我的转介绍也是特别高的,所以当时我的学生我是一直带着,家长各种说,张老师你不能脱班,你要脱班我就退费,我们去找余老师,我们怎么怎么样各种威胁,但是当你做好了交接的手续之后,别的老师一样可以替代你来上课,但是我的时间和精力转换成了管理者,我可以带着老师团队去为新东方创造价值,这个是不是更高的价值?这个也是新东方给我更高收入的一个原因。

但是如果说我拿到了职位,却有80%的时间我自己在上课,那我为什么还要去拿这个职位?新东方为什么还要给我这个薪酬?给一个普通老师的薪酬就够了,是不是这样的?是的,所以大家回去问一问你的教学主管到底在干嘛?如果他80%都在上课,我们就要重新考虑一下这个问题,定位的问题,管理就是管理,一线就是一线,管理者不要做一线的工作。我现在见到了太多管理者在做一线的工作,当然,如果你的规模不需要这个岗位的,你直接就不设定就好了。但是你设定了这个岗位,你对他的期望值就不是一线,所以是还是要把控这个度的,人的时间和精力是有限的。

五、年度预算的管理工具

来看一些工具,这个工具是什么?刚刚说了这么多数,我不能临时让人给我拿计算器摁是吧?咱们一个好处是大部分校管家都有这个系统了,系统里是可以导出这些数据的,另一个方面是没有这个系统的,或者说系统里面有一些数还需要折算的,是需要使用一些工具,我现在给大家看的工具是做年度预算用的,不是你日常统计的,日常每天用什么,每周用什么,那是单独的工具单,这个工具单是专门给大家做2020年预算使用的,有几张表格。

1、2019年分校利润数据采集工具

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现在出现了一部分都是2019年数据采集需要的,这些数据采集,决定了你2020年的预算拆解,所以第1个是利润,这个利润指的是分校利润,假设你有十所分校,列出来一些分校的名字,营收、课消、报名、人次、人力成本、房租、物业、水电费、包括装修、市场摊销,最后出来的利润、营业税和净利润。

这张表是确定了什么?我2020年要做多少钱的利润,有哪些分校、各自承担多少,我是要拆算的,拆算不是乱算的,这上面所有支出的地方都要做统计的。

一般听我的课,听三天四天,客户都是提前把这些数带过来的,如果不带过来,我现场让你做,你是做不出来的。所以是需要各个部门提前把数据汇总出来。

2、2019年总部支出数据采集工具

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然后到总部支出,有一些相对比较大的机构,是有总部这个团队的,总部团队的支出,包括房租、装修人员成本,是给谁摊销的?是各分校承担的,因为总部不能创造业绩,所以总部的支出都是给谁分校去摊的。

分校校长经常出现的问题,就是凭什么给我摊销这么多?怎么摊是由财务的角度,财务会根据这个分校的规模、创办的历史,它以往的数据来决定这所分校应该摊销多少,所以对于分校校长来说,在总部摊销这一块是没有讨价还价的余地的。这是我的一个亲身经历,就是学校总部给你摊多少就是多少,没什么可讨价还价的。

3、2019年营收数据采集工具(学科版本)

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再往下看2019年的营收数据采集了,这个地方,第1个是市场新生,市场新生按渠道拆了,我哪条渠道要多少个学生,要多少的数,我应该投入多少,全部都是列出来的,所以我先拆市场,新生这个数是最难拆的,是吧?牵扯到销售团队,牵扯到市场团队、营销团队,所以这个数比较难拆,老生续费这张图是按学科下任务的,所以是先把各个学科的老生续费统计出来,你想要的金额是多少,在营收里面的占比是多少?在读人次、续费率、续费、均价这一系列统计完,你的老生续费的金额才出的来。

好,第3个渠道是拓科,一样的按学科分。第4个渠道是转介绍,这是单独统计的,转介绍简单,就是人和钱,最后一个是最不想做的事情,但是又不得不接受的事情,就是退费,所以我们在做营收目标的时候要用到退费率,比如我们明年的目标是1000万营收,但是按照以往数据,我有5%的退费,所以其实明年我的营收目标是多少?那个5%,就是50万的退费要不要加进去?要的,因为最终我们跟团队定的是不是净营收?是的吧?没有人说这个退费我给团队一样发奖金,这是不可能的,所以是定的净营收,那你定营收目标的时候就把退费要提前算进去了,所以你的团队在拆你的营收指标的时候,是按照最终连退费都算完的那个目标进行拆解的。

4、2019年营收数据采集工具(4季班版本)

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所以这里是营收,这个是拆的更细了,把你的营收总额拆完了之后,我们大部分机构是不是4季班?春夏秋冬四季对吗?所以要按照4个季节再给团队列出来一张表,每个季节我要招多少人,招多少钱,转化率是多少?尤其我们寒暑假均单额和转化率一定是不一样的,我们寒暑假期间均单额基本上是偏低,家长来报个小班是吧?但是他签单率就会偏高,所以拆成4季是为了确保我的数据能完成,所以4季的转化率和4季的均单额我都重新算,从全年的平均数再变成4季的平均数。

对于销售团队来说,四季做完了还要做月,月做完了还要周,周做完了还要天。是的,市场团队和销售团队是按天算任务的,当然作为高管来说,你不需要帮他算到天,你只需要拆到4季,拆到4季之后直接交给你的下一级,就是某个部门的主管,主管带着他的团队去拆,到天,每天干什么,所以我们才能确保你全年的总任务。如果你但凡不拆细,出现的问题就是高管层白玩一场这个预算拆解游戏,到最后一线团队执行不出来,所以我们是要按天给他结算的。

5、2019年营收数据采集工具(分校版本)

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再到2019的营收数据采集工具,这个有哪个地方不一样,有没有细心的同学发现?

有一个地方是不一样,5条渠道没变,但是里面有一个什么名词变了,看出来不?老生、续费、拓科、续费里面不再以学科为单位了,而是以分校为单位?分校,这个是满足什么?不同的机构发任务的不同的特点,有的是按学科分的,那就用前面那张表,有的发任务是按分校分的,那就用这张分校表,但是如果像大的机构,就是上亿的这些机构,是既按学科又按分校,为什么要两者结合?既按学科拆又按分校拆,这是什么原因?

为了保证我们的横向和纵向两个团队要做到的目标是一致的,我之前有遇到过客户就是这样的,我问一个学科主管,他给了我一个目标任务,转身我就去问运营主管,你给这个学科主管分的是多少?他俩数对不上?如果两个总监的数都对不上,你的员工该听谁的?最终证明两个总监的数都是蒙出来的,蒙老板行蒙不了我。是吧?所以最终两边数对上了,这个数才证明有效,两边数对不上,这个数字大家只能一乐就过去了,是没有用的。

6、2019年课消数据采集工具(分校版本)

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来,课消是一样的,这个课消是按分校拆的,分校、到老师、到教室,就是因为那条逻辑线上,这些数字是需要统计的,也是我们做课消预算需要用到的,所以这是一张全年的课消的统计表,也是用2019年,如果你有2018和2017年的数据是最好了。

7、2019年课消数据采集工具(学科版本)

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再来看2019年的课消,这个是用学科的,这是一样的,但是学科我给分了一个一年以内和一年以上,这就是我刚刚说的,一年以内有风险性,所以是拆开的。

8、2019年人效统计工具

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这里有个人效,人效相对比较容易统计的,这几个团队,他的人效比较容易,为什么?因为他有直接的产出,我们好统计是吧?一个是教学部,他有课时,有课消,教研部他有课件,对于销售部有营收额,对于市场部有信息量和发电量,所以这些人效是便于统计的。

也有的客户问我,那前台我怎么统计?前台怎么办?做这个要用行事历,我们有专门的行事历这个课程,就是把一个前台一周,每一天的工作,到每一周的工作,到每一个月的工作,我要做统计的,平均前台接待一个人需要多长时间,那我这一个月预计市场部有多少人到访,解决一个投诉,一个退费要多长时间,按照以往规律,我一个月有多少例投诉,多少人,退费时间是推算得出来的,所以最终来算出这个人的人效。

9、2020年分校利润预算工具

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好,这个工具就出来了,有了2019年的数之后,2020的就都有了,所以用20的数据大家就往里填了,这是你们明年的工作目标了。

把工作目标数据填进去就好,基础来源于哪?你以往的数据。大部分机构现在还没有考核利润。

10、2020年总部支出预算工具

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这是总部支出,这相对于比较大的机构,你有总部团队,把总部支出列进去,营收这张表是不是跟19年的差不多了?对呀,这就是我们几年管理出来累积的数据,用一样的工具单,不要产生变化,第一你的团队执行是一致的。第二你自己做参考值也是一致的,所以这个表格其实没有什么变化,都一样的。

11、2020年营收预算工具(渠道来源+学科版本)

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再到营收预算一样的。

12、2020年营收预算工具(4季班版本)

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4季班,这是高管,高管只做4级班,这是全年预算,大家不要拿去直接套用,因为我现在不了解你们真正的工作情况,你哪些有数,哪些没数我不了解,所以我给你这些数经常有可能出现,你统计不出来。

13、2020年课消预算工具(学科版本)

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14、2020年课消预算工具(分校版本)

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本文转载自百家号“墨鱼说招生”,原标题《培训机构校长该如何轻松做管理?会看数据就行了!2万字干货分享》。文章为作者独立观点,不代表芥末堆立场,转载请联系原作者。

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