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“乐高”,全球最具影响力品牌背后的价值逻辑

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“乐高”,全球最具影响力品牌背后的价值逻辑

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摘要:80年的发展中,乐高建立起了自己宝贵的价值逻辑,这个逻辑让乐高积木成为一个有着独特的美学风格、有着幽默调侃的叙事风格、有着强大吸纳能力和表现能力的平台,乐高积木绝对可以算是玩具里面最符合媒介属性的产品。

导读:麻省理工的亨利.詹金斯教授在几年之前就已经提出玩具本身就是很好的叙事媒介。在80年的发展中,乐高建立起了自己宝贵的价值逻辑,这个逻辑让乐高积木成为一个有着独特的美学风格、有着幽默调侃的叙事风格、有着强大吸纳能力和表现能力的平台,乐高积木绝对可以算是玩具里面最符合媒介属性的产品。相信在互联网时代,众多寻求转型的传统玩具企业一定能从乐高的价值逻辑中学到很多。

跨国品牌价值咨询公司Brand Finance每年都会制作一份有关全球最具影响力品牌的榜单,2015年,已经有81年历史的玩具品牌乐高(LEGO)取代去年的法拉利位居榜单首位,成为全球无形资产最高值的拥有者。更为重要的是,在大片和游戏的强大冲击之下,乐高的主要盈利来源仍然是其核心产品——传统的塑料拼插玩具。那么就让我们来看一下,乐高核心产品背后到底又怎样的价值逻辑,小小的彩色积木究竟是怎样帮助乐高创造价值、传递价值并且获取价值的。

《乐高大电影》海报

乐高的价值创造

管理学家彼得•德鲁克曾说,顾客的需求是企业整个活动的中心和出发点。作为一个玩具品牌,乐高创始人奥勒首先想要满足的就是儿童顾客“好好玩”的需求,品牌名称“LEGO”由丹麦语中的两个单词“LEgGOdt”的首字母拼凑而成,也就是 “好好玩”(playwell)的意思。

从价值主张层面来看,在过去的几十年里,乐高已经将玩耍的快乐细化为“创造带来的成就感”,乐高品牌也因此承担了神圣的使命——“让孩子享受建造的快乐和创造的骄傲”,“激发孩子的想象力和创造力”,“唤醒我们的童心”,它鼓励孩子们通过“动手”、“动脑”去追求理想,企业的最终目标是“激发和培养明天的建设者。”对于“寓教于乐”这个在中国十分受重视却总也做不好的理念,乐高给出的答案是“玩耍本身就是孩子的学习过程 ”,比起在玩具中生硬的加入知识内容,他们更愿意为游戏和玩耍正名,强调游戏过程中培养起来的、无可替代的思考能力和知识转化能力。

从具体的产品层面来看,乐高最大的成就就在于其核心产品——塑料拼插玩具的开发,品牌价值主张的确定和完善也是随着这一产品的成型不断丰富起来的。虽然现在一说起乐高我们就会想起那一堆花花绿绿、带着凹凸接孔的塑料积木,但在1934年成立之初,乐高只是一个生产木制玩具的普通玩具企业——颜色鲜艳的溜溜球、可以回弹的动物玩偶和小卡车,都是乐高企业的经营产品。经过创始人奥勒和他的儿子哥特弗雷德接近20年的研发和试错,现代乐高积木的雏形才于1958年在哥本哈根获得了专利。在后来的发展中,乐高积木更是形成了一个可以“向前兼容”的玩具体系,每一代新的积木都能与1958年的产品完美拼砌,乐高积木系统正式建立。乐高积木本身并不能进行创造,它的价值正在于为消费者,特别是为对世界好奇的孩子们提供了创造一切的工具和机会,这也让乐高积木体系也成为企业80年来得以生存和发展的最重要价值承载。

乐高的价值传递

产品本身是企业价值的物质承载,当品牌的核心价值主张被确定,品牌的价值传递则主要依赖于产品本身的销售,毕竟只有“卖出去”和“被消费”之后才能实现“被感知”和“被认同”,在价值传递过程中,消费者、企业合作伙伴以及企业自身等利益相关者都将获得自身期待的价值,也就实现价值增值的过程,而一切有悖于。

了解自身优势,开发核心资源:西方科学认为,原子是构成世界的最基础单位;东方哲学则有“道生一,一生二,二生三,三生万物”的理念。也许乐高积木的发明者自己也没有想到,简单的乐高积木简直成了像“原子”和“一”一样伟大的存在,一片片带有凹凸接口的塑料玩具事实上就是乐高价值传递的最好资源。基于公司的核心资源,乐高的第三代家族掌门人凯尔在上任后不久做了两件让乐高在未来半个世纪内无忧效量的事情——开发主题套装积木和给乐高积木加入人仔。这两个在当时看来颠覆性的创意实际是向玩具消费者打开了“叙事”和“角色扮演”两个重要的入口,这种创新也开始把乐高从简单的造型积木逐步变为了容纳一切价值观、世界观和具体故事及人物的叙事媒介,它的包容性和灵活性可见一斑,乐高“让孩子们在创造中活得快乐”的主张也得以充分表现。

把握关键业务,集中利用资金:尽管乐高积木在上个世纪一直深受喜爱,但面对上世纪末蓬勃兴起的好莱坞大片和电子游戏,乐高还是感受到了前所未有的冲击,公司在1998年首次出现亏损。其管理层意识到传统玩具的日渐式微,决定采取激进的多元化策略,在儿童娱乐相关的领域进行广泛投资,延伸产业价值链,效仿迪士尼的商业模式来实现乐高价值最大化(具体业务发展见下图)。然而令人感叹的是,这次应对危机的决定却带来了更大的危机——巨大的资金投入和管理方面的诸多问题导致乐高在关键业务的选择上完全失焦,“想做的太多,结果什么也没有做好”,这是许多企业管理专家对那时乐高的评价。到2003年末,乐高的财务出现严重危机,甚至面临破产危机。面对这种状况,乐高集团开始重新思考自身创造的最宝贵的价值体验,大刀阔斧卖掉了包括四个主题公园(的大部分产权)以及电子游戏开发部门在内的所有与核心产品没有直接关系的业务,并且停产了有销量但不盈利的大量产品。支出的减少和对核心业务的专注使得乐高在2005年就扭亏为盈。

2000年前乐高业务图

重视零售商利益,打通销售渠道:“产品是为了满足消费者需求而存在”,这似乎已经是企业商业活动的不变定律,但乐高看到,零售商是企业与消费者建立联系的关键渠道,与零售商建立合作共赢关系是保证价值传递渠道畅通的关键所在,满足消费者之前,企业需要很好地满足零售商需求。其实,早先的乐高集团一直很注重与零售商的关系,第二代掌门人就曾经亲自访问大部分零售商来保证其产品在圣诞节期间的广泛上架,就连乐高积木需要做成体系的伟大想法也是听从了零售商的建议才得来的。但是在后来的业务拓展中,乐高忽视了零售商的价值需求也忽视了他们带来的很多市场反馈。为了修补关系,凯尔从新接管乐高之后,顶着巨大的压力重新跑遍世界面见合作零售商,与接触消费者的第一战线人员沟通调整产品,并通过大幅让利等措施重新稳固合作,打通价值传递的渠道。这是一个虽然十分艰难却也十分值得的过程。

细分消费者需求,有层次规划产品开发:痛定思痛的乐高反省了自己在面对冲击时的错误决策,回归核心产品研发。但乐高也充分认识到,虽然应对外来冲击的方法不对,却并不代表危机并不存在,针对消费者进行需求细化,实现积木产品本身的价值优化是重新打回市场的关键。根据性别、年龄以及成长阶段性格特征等细分指标,乐高形成了25条针对不同年龄群体和阶层的产品线:“乐高城市”系列和大号玩具“乐高得宝”系列设有动物园、警察局和消防队等现实化的拼砌场景,专为学龄前和小学阶段的孩子们打造;充满好奇心和科幻意识的7岁以上男孩则能够尽情徜徉在“乐高星球大战”系列、“英雄工厂”系列和“幻影忍者”系列所带来的欢乐中;而“乐高机械”系列和“乐高新世代机器人”系列则满足了9岁左右、热爱科技的孩子们的需求;甚至针对成年玩家乐高也有专门的产品,乐高建筑系列以及乐高大众T1 野营车等极具收藏价值的限量产品都是成年 “乐高粉”们的忠实之选。

面向女孩子的“乐高朋友”系列

创新与消费者的关系,放大、精准价值传递:

除了自己进行市场调研和细分,乐高特别重视消费者的心声。乐高与乐高积木消费者的关系很符合当下流行的“互联网精神”,乐高将消费者变成了用户和“超级粉丝”甚至员工。一方面,乐高产品的“营销”很大程度上依赖乐高消费者在粉丝论坛和现实生活中自我作品的展示,这相当于互联网上UGC,各种用乐高积木完成的五花八门的用户创作让乐高设计师也自叹不如,可以说乐高简直是被“玩坏”了!

变身蒙娜丽莎

用乐高做的软糖

乐高达人作品

另一方面,乐高十分看重“超级粉丝”的强大力量,并把这种力量直接引入了内业内部,将自己的粉丝变为员工。乐高在聘用职员的时候,没有将学历、背景作为衡量标准,而是挑选本身对乐高的产品喜爱并且有一定创造力的人群。这个群体对于乐高的销售、市场上的表现有更切身的了解,伴随着他们的进入,乐高也获得了最及时、最精准的市场动向信息,不同群体的加入也进而扩大了消费人群的范围。这种用人方式,焊接了一条“粉丝- 员工- 利益”的发展链条。通过“粉丝到员工”的转换,群体智慧进入到乐高的创新生产活动中,并在产业链中发挥重要作用。

广泛建立合作,坚持合作原则:2005年后,乐高玩具最大的变化之一,即在于通过授权合作在拼装体验之外植入新的流行元素和故事线。某种意义上,乐高将积木的光彩重焕在很大程度上依赖这种流行元素的授权。从表面来看,何种合作让乐高成了其他品牌实现价值传递的工具,但是这种品牌联合战略实际上真正发挥并且放大了乐高积木的宝贵媒介价值,这是其他品类玩具艳羡不得的价值。

乐高主要产品系列

其实早在1999 年和2001年,乐高就获得了“星球大战”和“哈利. 波特”的授权,这两套主题积木的热销还曾掩盖了乐高的财务危机。现在,“漫威超级英雄”和“辛普森一家”以及刚刚上映电影的“侏罗纪世界”等流行动漫IP也都与乐高建立了合作,并且这些合作已经不仅仅局限在积木上,一些用乐高积木拍摄制作的各大IP动画番外以及视频游戏等也都很受欢迎,2014年的《乐高大电影》更是充分显示了乐高无限的容纳能力,有人笑称“《乐高大电影》是观众爱看的最长广告”。当然,乐高对IP的选择很有原则,外来版权的故事线引进标准绝不只是流行,外来IP必须与乐高核心能力与价值观保持一致。在具体开发过程中,乐高也很重视新模具模型的引入,这些模型应当确保跟已有的拼搭体系能结合在一起,这样才可以形成长期的吸引力。

乐高《侏罗纪世界》游戏

乐高的价值获取

“乐高忍者”系列套装

从支出和收入来看,目前乐高积木玩具已经形成了一种资产组合:1.基础经典和传统主题产品线,这类积木形成了乐高的基础用户群;2.外购知识产权的主题产品,通过获得授权,乐高产品可以把握流行趋势,短时期内可以提升销售,但也让授权支出费用激增;3.自有知识产权的新主题产品,这类产品只需要个别新模具的研发和生产,不需要支出额外的授权费用,还能够化解依赖外部形象的风险,为公司后续发展提供助力,有些还会推出配套的电视动画和书籍及游戏。根据2014年报,乐高全球销售最好的产品,“乐高城市”系列、“乐高星球大战”系列和“乐高好朋友”系列,恰好代表了这三类产品线,另外“乐高大电影”系列也因为2014年年初的电影上映有很不错的销售成绩,这些收入都属于乐高的核心产品业务——拼插玩具。从乐高2014年财报总体来看,在大多数国家传统玩具市场仅取得个位数增长的情况下,乐高玩具2014年实现营业利润97亿克朗(约合14.7亿美元),同比增长16%;净利润为70亿克朗(约合10.6亿美元),同比增长15%,并且所有市场均取得了两位数的销售增长,美国、英国、法国、俄罗斯和中国5大市场的旺销态势。乐高估计,过去一年中,全球8500万儿童至少玩过一款乐高产品。

乐高辛普森人仔

在利润之外,品牌形象是品牌构成要素在人们心目中的综合反应,也是消费者记忆中关于品牌的所有联想的综合感知,比起短期的经济利益,无形的品牌价值对于乐高和每一个企业来讲都更为重要。除了财务报表,乐高的非财务报告也是其年报的重要内容,里面包括儿童权利、社会责任、环境保护、雇员情况以及客户净推荐值等诸多影响和反映其品牌价值的重要指标,其详细程度甚至超过财务报告。本文开头提到的乐高荣登全球品牌价值排行榜首,就是对其品牌价值的很好体现。

事实上,当年经济价值和品牌代表的未来经济价值或许都不能最好的描述乐高价值的实现。Flash之父乔纳森·盖伊 (Jonathan Gay)认为正是乐高思维帮助其发明了FLASH动画,进而点亮了互联网;谷歌创始人拉里·佩奇也曾用乐高积木制作出一台全功能喷墨打印机,时至今日,谷歌招聘经理们在门萨(顶级智商)级别的招聘测试中仍会用到乐高;BBC主持人詹姆斯·梅则赞叹称乐高积木让他从中感悟到“几何、数学与真理”;科特国际公司的参与领导者肯•帕尔曼更是在和两个女儿一同搭建积木中发明了“乐高积木管理学”……回归到乐高价值创造的目标——“激发和培养明天的建设者”,不难看出,乐高真正的价值实现在于乐高消费者在乐高玩具影响下自身价值的实现,从这方面看,乐高无疑是成功的。

参考文献:

1.戴维.罗伯逊,《乐高:创新者的世界》,2014年5月第一版

2.孙郁婷,《乐高的“吸金大法”》,《中国品牌》2013年8月刊

3.范翔宇,《乐高的复苏,创新与草根力量》,《企业管理》2015年第一期

4.侯佳,《乐高之谜》,《环球企业家》2014年6月下

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