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【看世界】阿波罗模式如何炼成世界最大教育上市公司(下篇)

作者:小象 发布时间:

【看世界】阿波罗模式如何炼成世界最大教育上市公司(下篇)

作者:小象 发布时间:

摘要:上篇芥末堆给大家全面解析了阿波罗教育集团的发展历程与商业模式。近日阿波罗教育集团发布了2014年第二财季财报,那我们来详细了解一下他们的经营状况。看看他们是如何在32年的办学历史中,从最初一个仅有8名在职成人的培训班,发展到现在拥有30多万名注册学生的世界巨型盈利性教育机构。

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上篇芥末堆给大家全面解析了阿波罗教育集团的发展历程与商业模式。近日阿波罗教育集团发布了2014年第二财季财报,那我们来详细了解一下他们的经营状况。看看他们是如何在32年的办学历史中,从最初一个仅有8名在职成人的培训班,发展到现在拥有30多万名注册学生的世界巨型盈利性教育机构。

1、极速扩张

在2004年之前这段时间内在阿波罗教育集团旗下攻读学位的学生人数增长迅猛,由上市初期的21163人一度增长到接近300000人。学校的规模也随着招生人数的迅速增加持续扩张。这段时间集团的财务也是一路高歌,股价从刚上市的0.72美元在2004年5月涨到了每股93.49美元,创下了历史新高。十多年的时间内股价增长了100多倍。在此期间阿波罗集团已经在美国三十几个州和拉丁美洲、加拿大、墨西哥、荷兰等地拥有了近一百个校园和一百多个学习中心。同时其旗下的凤凰城大学的在线教育课程也遍布全世界。

阿波罗集团的凤凰城大学、职业发展学院、金融策划学院、西部国际大学这四所学校面向的学生群体以及学校提供的教学资源都不相同。比如西部国际大学是以招收亚利桑那州的国际学生为主要对象,而其他学校都是以成人教育为主。这四所学校的共性是它们完全以增强学生的就业能力为导向,在专业设置与课程内容上紧紧扣住市场的需求。而凤凰城大学网校则是乘互联网兴起的东风把凤凰城大学的成功模式移植到了网上。

2、战略投资和业务逻辑

过了2004年以后阿波罗教育集团的股价一直处于不稳定的状态,且一度下降趋势明显。发展到2007年的时候,阿波罗教育集团与全球最大的证券公司——卡莱尔集团合资成立了阿波罗全球管理公司,开始寻求向全球教育服务领域进行投资,其业务不仅包括为在职人员提供学历教育和技能培训,还涵盖了几乎所有的中学后教育领域的项目。而这里必须要提的一点是,在当时美国的教育和培训市场中,中学后教育的产品和服务是2770亿美元,占到了整个教育市场份额的35%。虽然中学后教育阶段的教育市场有着不同的层次和类型,但是阿波罗教育集团始终将自己的目标市场定位于为在职人员提供教育服务。

从2007年阿波罗教育集团的学生结构表中可以看出占比例最大的学历教育学生群体的年龄集中在23-39岁之间,而且大部分人都有着全日制的工作。正是这些非传统的学生构成了阿波罗集团的目标市场群体。阿波罗集团的整个教育系统就是始终围绕这个目标市场而设定的,从战略的制定、课程设计与开发以及教师培训系统都紧紧结合在职人员学习的特点和需求,这也正是阿波罗集团的核心竞争力所在。

在美国社会越来越多的18—24岁年龄段的大学生选择半工半读的方式,甚至于叫“全工全读”(full time job,full time student)。因此,阿波罗集团审时度势的提出:要把阿波罗从一所“为工作着的成年人服务的大学”改造成为“为工作着的学生服务的大学”。近年来,阿波罗集团在专业设置上也开始转向传统教学领域,开设了商业管理、护理、公共事业咨询与服务、信息技术、教育、哲学等专业,不仅迎合了在职人员的需求,也将招生范围扩大到了传统高校的领域。

3.扁平化的组织结构

与传统的高等教育机构相比,阿波罗集团的组织结构呈现的是一种扁平式的组织结构。在这种结构中,决策周期短,政策实施速度快,注重的是实效。在阿波罗集团,董事会主要负责制定集团的发展战略并对执行层面进行监督,而在管理层中则分别设立了两位副总裁:一位负责教学事务,另外一位负责管理与赢利。从其组织结构来看,决策过程主要集中在集团层面,而各个分校区及学习中心只是政策的执行者,这就避免了参与决策的群体过多而导致的政策执行力低等现象。阿波罗集团的组织结构如图所示:

从图中可以看出,阿波罗集团的管理层结构完全是按照企业的组织原则建立起来的,除了有专门的高级管理人员对教学质量、课程设置与开发等业务进行直接管理外,还建立了垂直管理、权责明确的运营系统,这是其他传统院校所没有的。因此,整个新课程的开发到启动仅数月即可完成。阿波罗集团负责控制教学质量和总课程的设置,各个校区、学习中心的主任也分别负责教学与管理,并直接对其上级负责,所有课程的设置必须经过审计部门的核算,认为其具有赢利前景后,报请副总裁批准。一旦新的课程开发计划启动,市场推广、研发、运营等相关部门就会在执行副总裁的直接领导下展开工作。这种职责明确、垂直管理的体制保证了决策制定的快速和准确,也避免了专业设置与市场脱节的现象。因此,他们的课程能够随着市场的需求做出更新,反映就业市场最新的变化与趋势。将学术领域与管理领域分开也是阿波罗集团区别于传统大学的一个关键特征。阿波罗集团下属学校的教师不再参与学校的管理工作,他们只专注于“产品”的生产,投身于课程与教室中的学生,管理工作则由职业经理人负责。

4、收入与支出

从学费来看,阿波罗集团收入的94.5% 来自于学生所交的学费,其余5 的收入来自于它的附属企业—— 基本上是书店。但是,作为一个营利性教育机构,如果学费标准设定得太高,则很难吸引学生入学。过去20多年里(截止到2004年),四年制公立大学的学费增长了202 ,从2003—2004年度到2004—2005年度,四年制公立大学的学费增长了1O.5% ,达到5132美元;四年制私立大学的学费增加了6 ,达到18,950美元 。与其他类型的高等院校收费水平相比,阿波罗集团将学费定位在公立非营利性大学和私立非营利性大学的收费水平之间。

从支出来看,阿波罗集团对教育成本的测算和控制是十分精细的,对与教育及教育支持体系没有直接关系的支出严格控制。以授课方式为例,阿波罗集团倾向于使用网络手段传送课程,这既有其“顾客至上”、服务学生需求的因素在内,也更多的包括了对成本控制方面的考虑。因为这样做就不需要花费一大笔钱购置整套教学设备,节约了开支。又如教师的选用,阿波罗集团绝大多数的教师都是在职的专业人员,他们在业余时间来上课,学校根据课程与学生的需要临时聘请教师。一般聘期为几周,然后付给他们相应的薪酬,这就在设置终身教职方面节省了许多费用。但是,教育成本低并不表示阿波罗集团会为了追逐利润而减少那些必要的、与教育有关的支出,这主要体现在阿波罗集团的预算方面。如果各个分校的校长和教师提出拨出资金用于教室和实验室设备建设,这些建议会立即得到采纳。当订购新计算机来替换旧设时,比如学生使用计算机频率高的实验室和图书馆常常是首先考虑的对象。那些和学生教育没有太大联系的开销请求,如行政办公经费,常常要得到特殊批准才行,而且事先要进行详细的预算核查。表2是2005-2007年的阿波罗集团的年度收支情况。

如图所示,阿波罗集团和其他高校一样,最大的一笔开销就是支付教师的薪水。用于新课程的开发、新校园发展、市场拓展等费用也占了较大的比例。而行政开支只占总收人中很小的比例。由于阿波罗集团的行政机构简单,因此它们的行政开支较非营利性高校要少一些。但是,阿波罗集团还有一笔较大的开支—— 纳税。作为营利性教育机构,他们的纳税任务很重,高达税前收入的40%,而非营利性高校则不用纳税,因为他们是免税单位,这也是阿波罗集团与其他的非营利性大学最大的区别。

5、合理的资源利用

阿波罗模式中另外一个颇具特色的地方就是数字图书馆与在线课程的大范围使用。在每个校区或者学习中心都设有一个学习资源中心(Learning Resource Centre),提供数字图书馆的支持系统。数字资源与所开设的课程相配套,学生可以从多种数据库得到报纸、期刊等电子资源。阿波罗集团还与其他传统高校签订合同,使旗下学校的学生可以共享其他图书馆的资源,以弥补自身资源的不足。比如1989年开办的“凤凰在线”的在线课程,到2002年9月,已经有近5万名学生注册,当年收入就达到了3.27亿美元。

信息技术的飞速发展已经吸引了大批的教育机构进人网络教育市场,但是只有极少的一部分机构能够在这个市场中获得成功,阿波罗集团能够在远程教育方面获得丰厚的利润回报并占据较大的市场规模,是与阿波罗集团务实的经营理念分不开的。阿波罗集团的网上教学系统绝不追求所谓的最先进的技术。恰恰相反,他们有意识地只使用最基本的入门技术,因为这样的技术普及率是最高的,所以能够使用的学生人数也是最多的。阿波罗的领军人物及管理团队奉行的一条原则就是:我们为大多数民众服务而不是为少数精英服务。

阿波罗集团为什么能够在短短的三十年内获得如此巨大的成功?这不仅是企业界关注的话题,也同样是教育界值得思考的问题。作为一个营利性教育机构,阿波罗集团从成立之初就面临着来自政府的种种不公平政策、公众对营利性教育机构的不理解以及经费短缺等一系列困难,但在今天它已经成为全美最大的提供在职人员学位教育、技能培训等一系列服务的国际化教育集团,这个发展历程恰如约翰•斯波林在一篇文章中所用的标题—— “在障碍中成长”(Against all the odds)。只有不断地克服外部的障碍,才能够在激烈的市场竞争中求得生存,也只有这样的教育机构才能够留给外人更有借鉴意义的经验。

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