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【一丢思享会】在变化的市场环境下,SaaS服务如何破局?

作者:豆芽菜 发布时间:

【一丢思享会】在变化的市场环境下,SaaS服务如何破局?

作者:豆芽菜 发布时间:

摘要:K12培训行业是一个既贫瘠又富裕的市场,并且正在发生剧烈的变革,在变化的市场里,需要寻找客户愿意付费的关键点。

上周在一丢思享会上,我们请到了三位老师,分别从不同的教育战线分析了K12教育培训行业如何打破盈利困境的分享,在此也感谢六度人和为本次活动提供的支持,本篇为第一篇。

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重要观点:

K12培训行业是一个既贫瘠又富裕的市场,并且正在发生剧烈的变革,在变化的市场里,需要寻找客户愿意付费的关键点。

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以下是来自大家汇创始人葛文伟的分享整理内容:

K12课外培训市场在发生剧烈的变革

K12是教育市场里面最大的市场,我们从参培人数、每周参培率,每周的课时费用,估算这个市场有6000-7000多个亿,正式因为市场大,所以进这个市场的人特别多,但是到目前为止只有三个品类能赚到钱,一是提供课程,包含线上线下的课程,都属于服务品类;二是卖教材的,各种各样的教材教辅,也包含在线教材;三是卖设备的,比如教室里面的用的电脑、投影仪。

我们发现,这个行业依然中高速前行,课外培训依然是刚需,参培比例在一线城市达到80-90%,二线城市达到60-70%,三、四线城市达到40-50%,虽然不及前几年40%-50%的增速,但超高的参培比例也依然保持了这个市场20-30%的增长,也正式因为行业的土壤比较肥沃,有很多人看准这个市场,前仆后继的进场。

在增长的同时,也能很清晰的感受到其中的变化,两个变化在于:

一、文化课市场呈现哑铃状

类似于新东方、好未来这种大的公司不断扩大市场份额,还有一些地方性的龙头公司每年都在高速的增长,不断压缩中型公司的生存空间。在此之外还有一些小规模的机构、工作坊,往往有很好的营收能力,散点般的存在。就出现两头的市场份额大,中间公司不断被压缩的哑铃状市场形态。

二、STEAM和场景体验型市场爆发

在脚部机构中,STEAM领域的创业处于一个爆发期,素质类的培训,例如:音乐、美术、舞蹈类,还有场景体验型的例如:马术、棒球这种品类的产品不断进场,掠夺市场,大的公司考虑到投效比一般不会进入这个领域,所以这个领域以中小机构居多。

TOB(K12课外培训市场)如何破局?

K12课外培训市场的主战场市场规模大概有8000亿,TOB产品大概占到7%-10%,不超过1000亿。

主要分为四大品类:

以各种各样教材、教辅,以及一些加盟厂商为主的内容供应商占大头,达到400亿;

技术服务商,例如SaaS、测评厂商大概有100亿,也就说机构大概会拿出1-1.5%营业额来采购技术服务商,但是今天所有的SaaS厂商加起来不足一亿的营业额,市场的占有率非常低。

为校长做培训的管理服务商,能达到100亿左右,目前市场的占有者大概能占到6-7亿。

最后是例如电子白板,投影仪这种的设备服务商,大概有200亿的规模,国家的“三通两平台”,主要还是覆盖公立学校,培训学校的校长在这个方面的投入还是非常谨慎的。培训机构拥有标准一体机、电子白板的电子教室是少之又少的。最近出来的双师课堂,据说一个课堂需要5-10万设备费用,目前也只有大机构有这个能力,少数机构也只是有几个标杆教室而已。

SaaS厂商的困局?

教育行业的SaaS服务大概做了10年了,以ERP为主,我们进入这个行业以后还是踩了很多的坑,也看到一些关键点:

活跃度,通过强销售,装机率高,活跃度谁用谁知道。

因为没有活跃度,所以没有续费率,而SaaS品类的产品是需要强活跃、强续费的,今天的SaaS厂商都在拓新客,但是很少有人考虑,单个客户给我产生了多少价值,目前这个赛道的玩家在这方面都做的不好,想进这个赛道的,建议先考虑怎么做这个事情。

SaaS服务其实主要服务的是头部客户,但是我们发现,大的公司和地方龙头一般都有自己的技术服务部门在做,颈部和腰部客户在近五年会慢慢丧失,而脚部客户的获客率、续费率、客单价、活跃度都还是个问题个问题, 因为面临的是脚步客户,所以需要强销售,客单价大概在2000-3000,而拿下一个客户的会销、销售成本大概在2000左右,也就说这件事变的不可维系,低客单价就成为这个行业的另一个现实。

教育服务品类里,人的因素太重,收入和成本都在同比增长传统K12的能效比是1:20万,1:25万,工具的价值就在于提高效能。

我们一直在思考,如何在广阔的K12市场和低获客率的SaaS品类有所突破?

我们按年收入,把客户分为几个层级,年收入在5个亿以上属于头部客户;收入在一亿以上的客户,属于颈部客户;年收入达到2000万的属于腰部客户;低于500万的属于脚部客户。

头部客户,我们基本不考虑。

颈部客户,通过资本+技术+咨询的方式为企业赋能

他们缺的不仅是SaaS,他们缺SOP,缺少像新东方、好未来那样做成大后台、小前台的模式,咨询和SaaS的捆绑使得我们的客单价明显提升。由于我们做了SOP,他们按照我们的要求做, SaaS服务续费能力就会提高。同时他们又对资金有需求,大家汇和真格合作成立了“真格成长基金”,我们还给他们找出口。把我们专业的服务和SaaS进行捆绑,使得我们的客单价从几万变成几十万。

腰部客户,通过内训+人力+技术赋能

腰部的机构在一个快速发展阶段,急需向头部、颈部客户靠拢,他们需要内训和人力。

脚部客户技术+内容为机构赋能

大概有60-70万家,占到整个行业的95%,对他们而言,他们需要的是内容,我们和很多的内容供应商结盟,为他们提供优质的内容产品。

我们不做内容,就需要和内容厂商捆绑,需要把原来针对培训学校的内容供应商和我们的客户打通。通过合众联盟、平行迁移的方式突破行业瓶颈。

我们只做教学管理,其他厂商都在做ERP,OA,CRM,OA和CRM都是销售驱动,我们的核心是是为机构教学驱动,教师是我们永远的核心用户,机构里面90%是老师,我们所有的功能开发都是从老师层开始的。

通过我们的产品去梳理机构的教学过程通过教学教研标准化、教学过程标准化、教学服务标准化,构建以教师驱动为主的个性化“教学”,这是我们做的事,也是我们获客和获利的来源,让颈部、腰部、底部客户快速的向头部靠拢。


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