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六年,coursera和它的三位掌舵者

作者:荔闽 发布时间:

六年,coursera和它的三位掌舵者

作者:荔闽 发布时间:

摘要:用尽全力,过着平凡的一生。

2018 年,当我向一位朋友发出来硅谷的邀请时,他以“对于那些不赚钱的公司没有兴趣”的理由拒绝了。于是,这让我们突发奇想地决定做这样一次尝试,为大家创新梳理那些曾经影响了中国教育科技圈的硅谷公司,看看他们现在如何了?在未来,我们在硅谷的小伙伴会尽自己最大的努力,寻找到内部人士,为大家分享这些明星教育科技公司的点滴。专题不定期更新,如果你有线索,或者想与我们一起创造这个系列故事,欢迎发邮件至 limin.chen@jmdedu.com。

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                 (图片来源:unsplash)

“我还是希望它能够成功,因为如果它也失败了,我会觉得这一波在线教育也就失败了。”

当我向一位已经离开 Coursera 的朋友询问她对 Coursera 近况的看法时,她叹息地说了这么一句。2017 年 6 月,对于 Coursera 来说,除了以 8 亿美元的估值完成了 6400 万美元的 D 轮融资之外,CEO Rick Levin 宣布离职,由此前在金融行业工作了 18 年的  Jeff Maggioncalda 接任。同年的 11 月,这家位于 Mountain View 的教育科技巨头被 ReCode 爆出已经有40 名员工(占所有员工比例的13%)离职,其中包括多位 Coursera 的高层,他们中许多人是从早期就开始伴随着 Coursera 成长。这一名单包括:

  • Chief Operations Officer Lila Ibrahim (2014 年加入 Coursera)

  • Chief Marketing Officer Kurt Apen (2014 年加入 Coursera)

  • Chief Financial Officer John Madigan (2017 年加入 Coursera)

  • General Counsel David Liu (2014 年加入 Coursera)

  • Chief Product Officer Tom Willerer(2013 年加入 Coursera)

人员的流动伴随着公司策略的变化。一位 Coursera 的内部员工在接受芥末堆采访时说, “直到 Jeff 的到来,我终于觉得 Coursera 开始真正意义上像一家商业公司了”。2012 年诞生,在全球范围内掀起 MOOC 浪潮,6 年里 Coursera 完成了一次“Doing things for good” 到 “Doing things for business” 的“蜕变”,成长为我们熟悉的那种公司

  • Andrew Ng & Daphne Koller 时代:破坏性的创新者

2012 年 Coursera 在斯坦福的校园里诞生,那个时候作为联合创始人之一的 Daphne Koller 在许多公开场合喜欢举这样一个例子:在斯坦福每年大约有 400 人选修 Andrew Ng 和她开的机器学习的课程,而这门课转自线上之后,已经有超过 10 万人注册。如果把它放在传统的教学环境下在,这需要 250 年。

产品上线后前 4 个月里,Coursera 很快地就达到了第一个里程碑:100 万个注册用户,这个数据甚至超过了 Facebook 和 Twitter 早期的用户增长。那个时候,Coursera 甚至可以做到一个星期增长 7 万名新的用户,而且他们来自全球 200 多个国家。毋庸置疑的是, Coursera 带来的创新是巨大的,它让现有教育体系中诟病最多的两个问题:“优秀教育资源不足”和“教育资源分配不均”找到了解决方案。人们对 Coursera 寄予了厚望:取代传统的大学,培养更多贴近社会的人才,告别高额的学费贷款;对于偏远地区、甚至于不发达的国家,他们也有机会享受到最好的教育。甚至连传统大学体系里的人都站了出来,振臂高呼:太好了!

除了用户的疯狂追捧之外,那个时候加入这样一家教育科技公司还是硅谷的一种“风潮”。一位早期的 Coursera 员工回忆,早期公司许多员工都来自 Facbook、Google 等知名的科技公司,他们中许多人都在科技行业经验丰富,对于教育充满了理想。

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          (2013 年,纽约时报采访 Coursera 的时候拍下的员工)

可以说,在 Andrew 和 Daphne 的时代,Coursera 一直是教育创新的领路者,许多理念和模式上的创新一直成为了今天 MOOC 行业乃至职业教育领域的基础配置,其中最为重要的两点:

  • 推出了证书体系,这是 MOOC 目前为止找到的最可持续的商业模式;

  • 与大学合作,选修 Coursera 的课程可以被认证为大学的学分,这也是收入的一部分,大学需要支付给 Coursera 一部分的课程授权费,同时这个基础上,在 2015 年推出首个在线 MBA 学位

除了“突破和创新”,这个时代也被 Coursera 的员工称之为最开放的时代。与之前许多教育公司不同,全球化道路是 Coursera 愿景中重要的一环,他们不仅要服务世界上不同地区的学生,同时它还要和知名的大学合作,提供更加多样化的内容。Coursera 与中国的合作就是在 2012 年底开始的(网易的合作),也就是公司刚刚成立不久。除了网易之外,当时另外一个合作方是果壳的慕课学院,据当时的负责人回忆:Coursera 的合作对于合作的态度非常开放。因为没有什么本地经验,对于果壳提出的很多想法,Coursera 都抱着积极尝试的态度,而且反应迅速、执行力强。

  • Rick Levin 时代:无所适从的前进

Coursera 在 2014 年 3 月更换了它的掌舵者,由前耶鲁大学校长 Rick Levin 来代替 Andrew 担任公司的 CEO。和 Andrew 一样,Rick Levin 同样是来自学术界,但不同的是他曾经管理着全球最为顶尖的大学,丰富的人脉资源是他的优势。在 Coursera 内部一直流传着“无论是怎么样的不好谈的合作,Rick 一去一定能够有好消息”的传言。Rick 确实也非常注重人脉的搭建,据一位内部人士透露,Rick 每一次来中国都会在北京王府井下榻的酒店里举办一次“小饭桌”,来参加的几乎都是国内学界和业界的高层人士。因此,在他的带领之下,Coursera 在全球 29 个国家拓展了 161 个合作伙伴,除了优质的大学资源外,还有顶尖的业界资源,例如亚马逊、PWC 等等。

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(利用自己在学术界的影响力,Rick Levin 给 Coursera 带来全球更多更具影响力的合作伙伴)

除了丰富的人脉之外,Rick Levin 民主化的大学管理方式在内部创造了更加创新的环境。 2015 年,Coursera 在产品上做了许多不同的尝试,其中不少也成为了如今在线学习的标配:

  1. 取消了原来大学课堂的教学模式 —— 用户必须在固定的时间点进入一门课程,开放所有的选课时间,学生可以根据自己的安排随时进入平台学习;

  2. 将原有的很多系统课程拆分,将原来以学期为单位的课程拆分为更多的 6-8 周的课程,每个新专业对应不同学习证书;

  3. 上线微专业,紧贴社会热点,跨界地打包不同的课程,让学生可以针对某一个具体的细分领域做更专业的学习;

  4. 上线按月的订阅模式,每个月收取一定的费用,学生可以任意地探索 Coursera 平台上的海量资源;

除此之外,Coursera 也是在 Rick 时期推出了 2B 的企业内训服务,将已有的课程打包卖入企业。虽然有种种的创新,但更多时候,人们还是喜欢用“保守”来形容这位 Yale 校长做的决定,因为除了最初的第一年之外,之后 MOOC 的潮流,慢慢地不再由 Coursera 来主导。2B 服务这块,Udacity 显然更加创新,与企业共同研发课程,招募学生,输送人才,并且率先完成了 MOOC 盈利的突破;另一块传统业务 —— 在线学位上,Coursera 进展也不是很快,目前只有 4 个在线学位,而它的竞争对手 edX 则一直在开拓自己的微学位(40多个),同时还抢先一步在设计在线的本科学位;这样的状况,不怪乎连 Coursera 的内部员工都在吐槽“我觉得连 edX 在商业化的道路上都走的比我们坚定”。

不少的 Coursera 员工将 Coursera 的“后退” 归结于 Rick 民主化的管理方式。据一位离开 Coursera 的同事回忆,在 Rick 时代的 All hands 的会议上(公司所有员工都会参加),大家在为公司下一步应该去哪里而游弋不定,到底是坚持初心 ,还是成为一家商业公司。但是当时作为公司 CEO 的 Rick 并不会去“拍板”,更多的是“你们可以试试”。而这“试试”的举动又因为 MOOC 模式本身的问题变得“捉襟见肘 ”。

举一个 Coursera 中国的例子。Coursera 一度希望快速发展的中国市场可以为公司带来新的稳定现金流。在 2015 年,Coursera 开始试着成立自己的中国团队(3人),拓展除果壳和网易之外的用户增长模式。不过,这样的尝试仅持续了一年不到,就因为“进展过慢”而被放弃。据一位当时在 Coursera 的员工反映,这背后有一个重大的对比是印度。虽然仅有 1 人,但是因为语言优势,仅通过 PR 就给 Coursera 带去了可观的用户流量。相反的,复杂的中国市场虽然潜力无限,但无法预知的问题让 Coursera 最终放弃了在中国市场的投入。而与中国探索一样,Rick 时代,Coursera 内部出现了许多新项目,但最后变成它一部分的寥寥可数,大多数都失败了。

  • 终于,是你熟悉的公司

“刚开始,我觉得它像一个大学的学生社团;后来,我发现它是一个民主的大学;现在,这是一家商业的公司。” 

当我向一位 Coursera 前员工询问他对于每一任 CEO 的感受时,他是如此回答我的。Jeff Maggioncalda  也许对于教育圈的人来说是一个太陌生的名字,但他的履历经验告诉我们,这是一位专业的 CEO,在过去的 18 年里,他一手创立了 Financial Engines,并将它带上市。

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(Coursera 新任 CEO Jeff Maggioncalda(左)和 创始人 Andrew Ng 在 Coursera Logo 处合影)

对于 Coursera,Jeff 似乎已经做好了功课。在接受福布斯的采访时,他表达了对于 MOOC 的看法:I think MOOC mania has largely burned off and turned to MOOC despair in many quarters(MOOC 的狂热时代早已过去,现在是一个“MOOC失望”的日子),隐晦地表达了 Coursera 对于 MOOC 的看法,也更加坚定了 Coursera 未来将走向企业内训,乃至职业教育的道路。新 CEO 的版图里,“证书”成为了 Coursera 的核心,将过往积累的“流量”更快地变现。未来,Coursera 将:

1,更加注重和工业界的合作,类似于 Google IT Support Professional Certificate 的项目会越来越多,它将会通过自己的流量优势,帮助大公司在外培养更多的潜在人才。

2,进一步拓展在线学位的开发,完善目前的线上平台,快速增加实践意义更强的硕士学位,为大学无论是线上还是线下,带去更多的学生流量,成为他们的招生前端;

Jeff 不仅仅确定了短期内 Coursera 的业务核心,并且规划了在完成 IPO 道路上的成本结构,以及盈利时间线。“公司从来没有像现在这样,拥有一条几乎是清晰的,且可看到未来的商业发展路径”,一位 Coursera 内部员工和芥末堆说到。与公司内部员工的信心一样,市场的反映也是同样热烈,其企业用户数 达到了 500 家,增长率为 400%,且这些企业都可以开出数目客观的支票。

此刻,突然有点开心,虽然 Coursera 不再是当初那个“颠覆式的创新者”,但至少它可以成为我们熟悉的”那种”公司,服务世界里特定的一部分人群,创造着商业价值。 

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六年了,Coursera 将原来的:“Take the world's best courses, online for free” (在线免费上世界上最好的课程)变成  “We envision a world where anyone, anywhere can transform their life by accessing the world's best learning experience”(通过提供世界上最好的学习体验,全球所有地方的人都能够有机会改变自己的人生)。这说明它在 “Career Benefits” 和 “Education Benefits” 之间,做了一个非常接地气的决定,而这个决定让许多人(投资人、员工&旁观者)对于 Jeff 管理下的 Coursera,都更加有信心。

其实,也许这才是一家“普通”的公司。

因为,并不是所有的公司都可以是 SpaceX,也不是所有的创始人都是 Elon Musk,能够如此坚持最初的目标,将几乎不可能的任务,变得一步步可实现。Coursera 或许不会是一个传奇,它不会成为那样一家公司,帮助我们解决“教育资源不均”的历史问题,真正为不同地区、不同肤色、不同社会经济地位的人们带来“教育公平”。但是,可以预见的是它会活下去,而且还不错,也许有可能参与解决在线学习种种问题(学习效果、商业变现,传统教育体系的冲突)中的一个。

对了,Coursera 的故事还至少说明一点:无论是多么优秀的人,他/她都不可能代替你去实现你的理想和抱负,一家公司的未来和它的掌舵者密切相关。

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