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【创业者说】经纬10年,我们和几位领跑CEO聊了聊,速度领跑者的狂欢与冷静

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【创业者说】经纬10年,我们和几位领跑CEO聊了聊,速度领跑者的狂欢与冷静

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摘要:经纬10周年,他们有怎样的心得与收获?

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2008年创立的经纬中国,今年10岁了。

5月19日,在沙漠中,经纬中国将超过480家经纬系公司创始人和其他新经济领域的领军者聚集在一起,做了一场CHUANG大会。与众不同的是,在议题设置方面,他们没有按行业划分,而是把所有的经纬系公司打散,希望让它们碰撞出新的火花,并让更多新锐公司,成为了这次大会的主角。

在这场CHUANG大会上,36氪总裁冯大刚和“高速增长代表企业”的创始人们聊了聊,他们增长背后的秘密——包括经验与教训、快与慢的哲学、其中的核心驱动力与隐藏的危机,以及作为行业乃至整个互联网创业者群体中的领跑者,他们的骄傲与焦虑。

经纬中国创始管理合伙人徐传陞也参与了这场对话,分享了他对于“领跑创业者”的观察以及甄别方式。

以下为对话。

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36氪总裁 冯大刚

冯大刚(36氪总裁):感谢各位,各位都是明星公司的CEO,我们单刀直入。各位在过去几年都实现了快速增长,其中最值得分享的经验是什么?以及从David(徐传陞)的角度来看,这些能实现高速增长的创始人和一般创始人相比有什么不同?

杨浩涌(车好多CEO):我们的“快”可能就是人涨得挺快的,从1000人到现在2万多人。我也是创业10年,“快”背后是有逻辑的,有两个原因:

第一、快是打造团队一个非常好的方法。你去带一个团队的时候,希望它总是处在一定程度的非舒适的状态,这样对他们成长是最好的。如果他们很安逸,每个月不做一些有挑战的事情,他的成长是慢的,如果你把他逼到一个非舒适的状态,逼着他去想、去做很多事情,很努力,对团队成长会有很大帮助。

第二、做得很快的过程中,会暴露很多问题,就是所谓的夜行军或者急行军。这些非常快速的节奏,你会发现文化的一些问题,组织机构的一些不合理,团队人员会跟不上,很多问题会特别早地暴露出来。我们做很多事情都是有意识地在压缩时间,在追求一个比较快的速度。

做具体的事情,在战术层面是一定要去压缩、去倒逼他们很快地、非常深度地去思考、做决策,然后总结经验再去改变、成长、搭团队。但是在进入战略上的新方向的时候,是慢的,是不是该进入一个新的领域,是需要非常慢的思考的。

我们最早犯的错误,也是在做一些战略决策的时候,跑得很快,在做一些具体的事情的时候,反而因为团队能力不够或者是成长不足,做得会比较慢。

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车好多CEO 杨浩涌

冯大刚:这就是所谓“解决增长问题最好的方式是增长本身”。

米雯娟(VIPKID创始人):我们团队人没有浩涌他们多,所以他讲的是“为什么要快”,我可以简单分享下我们是“怎么去快”的,我觉得两个点:

  1. 快是以“慢”字为前提的。

  2. 我们不但有“超级用户”,也有“超级员工”和“超级老师”。

在“快以慢为前提”这个事上,我自己做了近20年少儿英语教育,我们团队里面也有非常多爱孩子、懂教育的行业专家。所以我们在打造产品的时候,先花了一年半的时间去打磨产品。经纬投我们的时候,当时我们还是一个争议非常大的项目,在经纬也被否了几次,最后是David(张颖)还有(牛)立雄去推动了这个项目。

2014年是非常焦虑的一年,我们那个时候只有几十个学生,但是我们选择了慢慢打磨产品。这个过程给了我们很强大的力量,通过那一年半的时间,我们特别深刻地再一次去了解了用户价值、孩子们的需求,以及时代变化之后,老师的需求是什么、家长想要什么。

有了这些,才有了后来这几年的“快”。

第二个是超级用户思维。我们的学生,比如说报名后对我们前11节课或者一个月内不满意,可以免费退全款。面对小朋友的每一个问题,我们都是用我们的生命去捍卫他的体验和效果。我们团队的人效差不多是行业平均人效的几乎10倍那么多,每一个人拼到半夜12点都还没有下班,很努力地去做。我们有针对每一个员工的访谈,包括每个人成长的路径,我们就是把团队放在了最重要的一个位置上。老师们也是一样的,他们是我们的合作伙伴,老师们的成功,才是我们团队的成功,因为好的供给能够决定孩子们好的这样一个课堂体系。

这样两个原因,可能是VIPKID在过去这几年高速发展一个最重要的因素。

冯大刚:雯娟其实提了一个非常哲学观点,快是以慢为前提。实际上很多时候,快是容易的,慢的那部分才是更难的部分。

林照围(KLOOK客路旅行CEO):客路旅行是从2014年到现在,对我们来说,其实高速增长一直有两个核心的点:

第一是专注和不纠结。无论是在投融资还是在业务上面。客路在全球有18个办公室,覆盖了200多个国家和城市,月活近2000万。从整个亚太来看,在东南亚、港澳台、日韩,已经成为年轻人首选的旅游活动预订平台。

在这种情况下,我们看待每一个市场都是独立的,那么用什么样的力量,能够把所有市场全部融合在一起?那就是我们对供应链的专注性:关注上游。有了这点,我们就能在拓市场时候,不去纠结在当地发生的一些特别的事情,并且向下推进。

我们第二个高速增长的特点就是:如何在供给和需求上面,产生滚雪球的协同效应。比如说在韩国的供应链,它能够服务大中华区的、日本的、东南亚的游客,也能服务韩国本地的用户。在这样滚雪球的情况下,我们能够进一步的快速拓展。

我们是在2015年的时候,在A轮就跟经纬走到一起,当年也是跟雯娟一样。我觉得对资本来说,我们也是一个纠结的项目,所以也非常感谢经纬陪我们一路走到现在。

赖奕龙(荔枝CEO):讲到快速增长可能是因为荔枝在过去一年的收入涨了10倍。在一年的过程中,我觉得所有高速增长的东西都是跟你的积累有关。我们是因为在之前做了很多积累,在碰到某一个点,合适的商业模式它就爆发了。包括浩涌兄的瓜子为什么涨得那么快,我觉得跟他在赶集那些年的积累也是有关系的。

所有快的东西我觉得都是跟你之前的积累有关系,如果没有积累的快,我觉得很难维持。所以,我的理解是你以前的厚积薄发,就是你在某些方面坚持做了很多年的努力,做了很多积累,做了一些对的事情,做了一些难的事情。然后这些对的、难的事情积累到一定程度的时候,就会让你更快。

徐传陞:我跟这四位都打过交道,他们的企业发展应该是三个快,一个从慢变快,赖奕龙最早还是经历了很多挑战,后来改变了战线,现在荔枝突飞猛进。从我们要“容忍”的一个创始人,现在变成了明星创始人。

其实判断一个创始人,或者说我们怎么看一个创业公司,是这样的:创业者在很多时候,尤其在前面的一两年,破局真的是要找到一个痛点,一个核心要解决的问题。米雯娟是对英语教育的普及化,怎么从线下转到线上;浩涌几年前可能都没有考虑自己会做二手车吧,直到看到这个痛点;包括赖奕龙今天做音频的机会。找到一个自己真正相信,能在这个市场上提供解决方案的痛点,而且能用尽全力去把这个问题解决,就产生了一个大的机会跟变化。

找到了这个之后,一个优秀创始人的核心是要聚集人才,我认为这是最核心的。你除了自己有这个想法,远大的愿景以外,怎么让最强的一波人,几百人、几千人,比如说杨浩涌万人以上的团队,真的去相信同一个愿景。我们做投资,再大也就100个人。但企业,做大了可能达到5万、10万人的规模。所以怎么能够像传教士一样,能说服那么多人跟着自己的理想去推演?我两件事我觉得是最核心的。

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经纬中国创始管理合伙人 徐传陞

冯大刚:David说了优秀创业者的共性,能不能分别点评下我们这几位创始人?

徐传陞:我说说我观察到的特点。浩涌不是第一次创业,他现在在非常激烈的战场,但他的决策特别麻利。我们在俄罗斯出行的时候,感觉性格挺有些相似的地方。在沟通的时候,他其实话也不多,但在很多判断上非常到点,而且非常坚决。我觉得这在创始人里面也是比较少见。

米雯娟极其会沟通,从2014年投她,她(当时做的)跟现在想做的事情是一样的。我们投她的时候,大概只有十几位在线的同学吧,一个很粗略的在线APP。但当时她就坚决地说这个事情能改变中国英语教学、数学教学。其实我们那时内部还是有争议的,可是她信心太足了,感动了我们,让我们虽然有争议还是义无反顾地投了。

林照围真的是我见过少数的做资本、做投行出身的人,对用户的需要,真正达到身体力行,非常想解决这个痛点。

赖奕龙是我见过的“最老文青”,充满了理想,实际上我觉得他本身真是非常非常努力的。创业的前两三年,他也是经历过很多痛苦,不过他从来没有放弃。后来他真正找到了自己的赛道,迎来了爆发,我们也非常开心。

冯大刚:接下来的问题会越来越尖锐,希望能看到更真实的东西。高速增长是我们所有人希望看到的状态,但是它本身也是一种风险,因为速度不那么快的时候,碰到问题我们可以随时去解决,但速度非常快的时候,可能仅仅是一个路边的石子,就能把车整个弄翻。

这就要求团队非常冷静,保持高速的同时要非常冷静,其实很不容易做到。大家是怎么做到的?以及David你觉得对这样高速发展的公司,有什么建议和需要警惕的?

杨浩涌:在赶集的时候我们经历了高速增长,后来也遭遇了相应的风险,所以第二次(创业)会更小心。我自己总结了两点,创业者比较容易会犯的错误:

首先,盲目扩张与高速增长是两回事。很多人因为融资增长很快,账面上的钱比上一轮的钱可能多了好几倍,就总是能看到非常多的好机会,觉得全都可以进去,这个也可以做,那个也可以做。会做很多自己团队不应该去做的事情,这是很危险的。

第二,花钱一定要特别小心,钱是永远不够花的。我第一次创业做赶集的时候一度相当失控,内部采购、招人、很多开销开始变得比较放纵。仔细看财务报表,恶化得很厉害。虽然说销售额在增长、人员在迅速扩张,但这是一个非常不健康的增长。

米雯娟:我们团队里,好多人早上起床闹钟是听头一天的用户投诉的录音。我自己是6点半听,我觉得特别好。很多人可能8点钟跑步机上听,有的人9点钟路上听。我们一直在问自己两个问题,这两个问题都是在发展很快速的时候,让我内心里面非常焦虑的两个问题。

问题一:对我们来讲,每一个孩子,每一堂课,他的课上得好不好,不管是从老师、内容、技术上,是不是一个最完美的体验?

我们自己都当过学生,可能这堂课就决定了你喜不喜欢这个学科,决定了你自己是不是有自信心,决定了很多事情。当我们每个月有几百万节课的时候,这个焦虑感还是非常非常强的,这是我们问自己的问题。

问题二:当拓展到越来越多边界之外的时候,比如说我们的小学员,除了中国小朋友,还有外国小朋友在用,以及现在有几万个美国老师了,但是我们的组织、团队,怎么样永远处于第一天?

我会非常有敬畏地思考,我怎么样在业务上创新,怎么样在未来的产品上创新,包括我们怎么样满足越来越大的市场当中越来越多样的需求。

这两个问题是我一直非常焦虑的,也是促使我们团队每天很努力前行的动力。

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VIPKID创始人 米雯娟

林照围:其实每一天都在焦虑的状态中,米雯娟相对偏理想派,我偏实践派,在速度快的时候进一步焦虑产品的时候,对公司而言,我们一直在两个点层面做了比较多的调整。

第一点,招聘的速度,我们一直是赶不上业务成长的速度。这里面一直要求公司做组织架构的调整,特别是在高速发展的时候,让组织更有效率。我们的解决方式是把团队打散到很多小队,并且能够在一个很好的中心化架构上,把每个市场的当地运营权利下放,让他们更快的产生协同效应,并且通过中心化的整体性支持,让他们没有后顾之忧。

第二点,如何平衡中心化和区域拓展上面的架构的焦虑,你从来不知道突然一个地方占比非常大的时候,它是否产生了一定的问题去覆盖到其他的区域。我们也一直在不断地思考,现在最新的状态是把团队分成两条实线、虚线,如何很好地让各个区域之间有一个有效沟通的渠道。

到最后高速增长最大的问题,至少对客户来说,还是在沟通上。所有问题的根本性原因,我们发现都是沟通的问题,就算你的原则、策略定好,但是它没有有效的沟通,并且通过有效的架构把它分散出去的话,它还是无效的。我们在沟通上面做了非常的调整,我做梦都在想,如何进一步跟团队和部门之间进一步进行更好的沟通。

赖奕龙:我一向很厌恶高速,也是经常被批评。中国的创业者大部分非常喜欢高速,大家恨不得今天创业,明天融10亿美金,后天上市,当然投资人也很希望投一个项目增长很快。我一直觉得长得很快的东西其中会有问题,在我们家乡有种荔枝、种香蕉的,为什么公司起名荔枝,因为我们家乡还有唐朝的荔枝树,还在结很多果,但是我们家乡也是种香蕉的,你把香蕉种下去,很快就长很大,很快就能够收成,但是种完一波,你砍掉又重新再来,如果有台风,就没有什么收入,所以种香蕉赚不到太多钱,种荔枝是可以很赚钱的,这是我对速度一直以来的价值观或者说我的想法。

速度像开摩托车一样,开摩托车怎么样最安全,我一开始觉得开得慢是安全的,其实不是,你开得慢的时候,你会被汽车别到路边,或者在背后把你撞了,开得慢也挺危险。后来很多人跟我讲,开摩托车要主动避险,比汽车开得快,我看到开得快也摔了,开得快也很危险。摩托车你可以开到200公里,比法拉利还快,我看到很多朋友很追求这种快感,进医院的也很多。

开得快也很危险,怎么是最安全的呢?后来我去学习,也反思,你跟着节奏总是最安全的,跟着车的节奏开是最安全的,做公司也是一样的,有很多开得快翻车的,也有很多开得慢被干掉。

关于速度的话,还是要有自己的节奏,有好的节奏是最好的,但是这一点也是最难的。

徐传陞:我们这里都是初创,或者说早期的创业公司,在巨大的海洋里面还有无数大的鲨鱼。创业公司作为一条小鱼,必然是要追求速度的。你注定比大公司更有挑战,在速度里面怎么寻求平衡。如果做极限运动,或者骑摩托车,或者说跑步、滑雪,各种极限运动的时候,最好的其实就是稍微在失控的感觉。你的能力在不停接受训练,你的肌肉记忆能维持住,随时能够调整,我觉得这是最佳的状态。但创业公司是很难稳定的,所谓的安全慢速的发展。因为大公司的资源和人都比你多,他们本来就很稳健,资金也比你充足。这种情况下,你需要比他们更激进一点,维持稍微失控的状态,以更快的速度发展。

选好方向之后,怎么能够在速度与自己资金、储备上维持一个非常紧张,又能控制好的节奏是非常重要的。我觉得早中期的创始人碰到的最大的问题,多半就在这里,怎么发展得迅速又控制。

冯大刚:速度带来了压力和风险问题,接下来我想讨论下速度带来的焦虑问题。公司成长了100倍,很多时候会觉得压力非常大。请问一下各位,你们最焦虑的事情是什么?怎么来克服?

杨浩涌:最焦虑的还是成长,不管是自己,还是团队。如果公司的增长速度,高于创始人的成长速度,创始人早晚会把这个公司拉下来;如果公司增长相对慢,创始人会慢慢把公司拉上去。所以团队的成长,包括自己的成长是最焦虑的。因为成长过程当中,招这么多人,这些人跟现有团队的融合,永远有老团队的人跟不上、怎么去调整他们,怎么去帮助他们成长。

我倒是觉得最多的时间应该是花在这上面,帮助新人融合进来,帮助老人不断地去成长。创造一些正式的场合和非正式的场合,让他们去更多的交流、成长,这是我最焦虑的一点。

米雯娟:刚才我把高速发展和焦虑两个问题一起说了,我觉得解决这个焦虑的方法也很简单。关注我们的用户价值,或者说我们为谁创造了这样一个产品和服务。只要把眼睛紧紧盯在这件事上,每天每时每刻都在想着,我怎么样把这些事情做好。我觉得这样的事情,自己以身作则地去做,可能比跟团队去宣传我们的价值观是什么更重要。如果一天我们14个小时里面,有10个小时在干这件事情,那这个事情的重要性我觉得是不言而喻的。可能更多的是问我们自己,我们再怎么做,给团队所带来的真正的价值观?以及我们的使命愿景到底是什么?然后就不会焦虑了。

林照围:我非常羡慕可以不焦虑的时间节点。创业这四年,实际上在不同时间节点的时候,焦虑的事情不太一样,但是基本上每时每刻都在焦虑。没钱的时候,在焦虑怎么去找钱,我们在2016年的时候也被很多人放过鸽子,那时候也非常感谢经纬进一步的支持。但是,有钱以后,又被人逼在后面,进一步要增长。

任何时间节点都是不断焦虑的状态,这里面对我自己而言,把这个焦虑变成一个常态的时候,他会变成一个动力。在不同的焦虑节点,有钱没钱,有成长或者说成长放缓,你需要找到你的第二曲线。当第二个业务线快速增长的时候,如果把自己的心态放正后,焦虑就变成了一个动力。

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KLOOK客路旅行CEO 林照围

赖奕龙:焦虑的事情非常多,对创业者来说,可能最焦虑的还是方向不断地在变,有新的机会,不断地有人来颠覆你,更多的时候在焦虑外面的变化,一会儿是区块链、一会儿是AI(人工智能),我们老是跟不上,特别像我们这种反应慢的。

方向是一个长期在焦虑的事情,所以要不断地去学习。另外就是团队的成长,可能也是大家都比较焦虑的,团队的成长永远跟不上业务的成长。

徐传陞:我觉得焦虑这方面,没有办法不焦虑。包括傅盛,之前他有一篇比较火的文章《认知的四个境界》。我觉得创业本身就是创始人的高度,今天我们怎么突破自己,去学习?每天我都在努力地学习新知识,包括新的领域。有时候创业公司的格局就是创始人的格局,我们持续突破自己才能发展好。我不容易焦虑,也会去追求怎么往下做得更好,从70分变成80分变成90分。如果你甘于平凡,很多时候在做一件事情的时候,你可以不焦虑。

你对自己要求高的话,必然会觉得自己的不足。这里面包括我、张颖,还有我们合伙人,团队怎么持续做得更好,自己更努力学习,我觉得这个应该是每个创始人最大的挑战。

冯大刚:时间很紧,但还有几个问题是所有人都感兴趣的。你们几位怎么都融到那么多钱?而且那么高效,有什么秘诀?

杨浩涌:我说一下我们跟经纬结缘的经历,也是一个分享,也跟“快”相关。我们在2016年的1月份做了A轮融资,超2.5亿美金,当时红杉投了进来,我自己也放了一些钱。当时这个行业已经竞争非常激烈了,如果我们想把企业做好,在竞争里面有一个说法:你要带节奏,让对手跟着你的节奏去跑,让行业按照你的节奏跑。

到了大概7、8月份的时候,我们量跑得挺快,数字已经开始变好,变得还不错了。打算在11月份的时候,启动下一轮融资。正好我们同经纬聊,经纬表示有机会再投一轮。我们当时还是需要一些钱,当时我跟经纬说,5000万美金,我给你上一轮估值,但是一个月之内Close。

徐传陞:这30天我们内部有过非常多讨论。

杨浩涌:最后做完了,我们很开心,经纬也很开心,因为我觉得那笔钱对我们在年底发力,把对手拉开,拿到下一轮融资起了非常大的作用。我们钱在那个时候是够的,超2.5亿美金能够支撑我们到12月份,然后再去融资,甚至到第二年6月份,应该都是撑得住的。但是我觉得在那个时候,竞争那么激烈的情况下,多买一个保险,多拿点钱是非常重要的。后来我们在第二年也做了同样的事情,我们在去年10月份的时候,做过一个Plus,那时候拿过DST的钱,因为我们开始做新车业务了。当时,我对新车一点把握都没有,但是感觉那个市场需要钱。一堆人追你的时候,对资金的敬畏还是非常重要的。

米雯娟:我分享两个字,“真爱”。当时立雄投我们得时候,我还从来没有见到过那么多钱。但立雄说,我们请教了一个行业专家,他提了20多个问题,特别糟糕,咱们得好好聊聊。我当时特别紧张,本来买了电影票,好不容易跟老公看个电影,然后约出来挨个聊这些问题。结果聊完立雄说挺好的,有这么多可以改进的空间,如果能够改进的话,那未来你们的增长该有多少倍。

在找投资人的时候,找到志同道合的伙伴,有时候他对你的真爱信心比你自己多一点。每次我们给出的财务模型预测其实挺保守的,后来好多人跟我说,你怎么那么保守,害得我没法做好模型,通过不了。但是很多时候找到真爱的伙伴,他相信你的数字会比你做的模型要更加好。包括每一轮再跟大家交流的时候,不止经纬,还有我们的董事、投资人……投了的当然不用说,会经常批评、警醒,给我们指导和帮助,很尽力。一些没有投到的小伙伴,当你能够把内心打开,面对批评和挑战,向他们提出一些问题,也有机会学习到全世界最聪明的脑袋里面好的经验,这些对我们的帮助是莫大的。

所以,我觉得“真爱”这两个字意味着当我们去挑或者去选我们的合作伙伴时,他能不能跟我们走很长远,在很多关键的时刻给到我们支持和帮助。

林照围:我平常还是一个有点小纠结的人,但是在投融资这个事情上面,作为经常被Diss的投行人士,不纠结真的很重要。其实你在每一轮的融资,如果对估值太追究真的没有任何意义。看远期公司未来的发展,你到最后多一个点、少一个点,对公司本身没有任何实际影响的。

这时候企业在任何一轮估值上面,你去纠结,多拿20%、少拿20%,最后你反而会错过很多的时间跟机会。作为一个在旅游行业创业,一直没有碰到风口的企业,我们能够跑得这四年快速的厚积薄发的核心,也真的是在每一轮融资不纠结。

赖奕龙:在融资方面我应该是负面的,在这几位里面融得很差的。我想说的就是,自强则万强,首先你的业绩肯定要好嘛,但是,我总结一下我过去的一些教训,可能对在座的各位有一些帮助。

首先,找专业的机构来帮忙,好的FA非常重要。

第二,你团队里面如果逐渐有规模之后,还是要有善于融资的财务总监或者是CFO的角色来帮助你做这个事情。像我们做产品、技术的话,在融资方面的确非常不擅长,这里面有很多有技巧的东西,我们都不懂。所以说,一定要找专业的人来帮助你做这件事情。

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荔枝CEO 赖奕龙

冯大刚:今天是经纬的10周年,非常盛大、非常欢乐的庆典。各位有没有想过,等你们公司到十周年的时候,会是什么样子?

杨浩涌:可能像经纬10年前没有想到经纬是现在这个样子,我也很难想象十年后什么样,应该还跟车相关,但是我觉得创业最大的乐趣就是你不知道十年之后是什么样子。

米雯娟:我们的目标一直没有变,未来十年,让全世界每个角落的千万小朋友,他们能够有云端的这样一个学校,连接最好的老师和内容,获得最好学习效果,实现个性化的学习,让教育更加普惠共享,更多的人能够负担得起,为了人类命运共同体努力。

林照围:从业务层面来说,未来十年还是想把整个公司变成全球最大的休闲消费的平台。但是根本性原因是我自己从小到大生活在各个地方,真的是吃百家饭,从港澳台到福建、到北美,到各个地方,客路旅行一直想拉近各个地方的距离,拉近整个区域之间的互动,大家都是全球居民村的一员。

在未来全球一体化的大潮下,如何能够促进各个地方的交流,一直是我非常感兴趣的地方。

赖奕龙:我们希望把我们事业推向全世界,我们是中国的,也是全球的。

冯大刚:David觉得经纬10年后会是什么样子?

徐传陞:我想会继续保持我们过去十年这样。我跟张颖,还有其他几位我们得合伙人,感觉最庆幸的就是每周跟非常优秀的创业者在交流、沟通,使我们自己思考边界继续扩大,你们的成就赋予了我们无数的动力。希望十年之后,我们继续保持这个初心,把创业者服务好,持续对世界保持好奇心,愿意去突破。我们在投很多公司的时候其实是有争议的,你们做的事情就是有与众不同的部分,而不是复制的事情,在这里也经常挑战我们的认知。

未来十年,我们期待持续被挑战,持续有勇气支持你们,跟你们一起成长。

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