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【通关计划】家园互动平台从0到1的搭建、运营实践

作者:大姚 发布时间:

【通关计划】家园互动平台从0到1的搭建、运营实践

作者:大姚 发布时间:

摘要:创业者讲实操。

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(配图来源:pixabay)

导言:在互联网/移动互联网时代,搭建平台级的产品是绝大多数互联网公司的梦想,作为爱维宝贝的创始人和CEO(原),我经历了一个家园互动平台的产品开发与运营实践。有关这种目标的决策制定和具体的实施过程又是怎么样呢?我想通过自身从0到1的亲身体会,有过三年多实践经验的角度讲述一下平台的搭建和运营历程。

确立平台战略

一、平台战略

陈威如、余卓轩老师在他们的《平台战略》一书中总结了平台战略的精髓:“打造一个完善的、成长的、潜能强大的生态圈。它连接了两个以上的群体,利用精密规范和机制系统,有效的激励多方群体之间的互动,从而达成平台企业的愿景”。

新浪网总编辑陈彤对平台战略的总结:“所谓平台战略,就是指在互联网环境下,企业要改变原来的传统思维,改变传统的单向垂直的商业模式。也就是说做平台的企业不再将服务某一个群体作为市场目标,而是由传统的制造加工转向从产业供求之间的连接点去寻找红利,聚合双边乃至多边群体,以互动机制来联结这些群体满足各群体的需求从而以此来获利。”

例如App Store有效的打通了应用开发商/个人和消费者之间的关联,让消费方享受更多App的同时也给供应方带来了收益;淘宝让买卖双方摆脱了时间和空间的限制,提供了双方便捷交易的渠道和信用认证体系......;又比如很多互联网应用不仅服务于互动双方,还依靠用户流量将其他利益相关者引入平台。

正是由于这种良好的商业前景以及我们对幼儿园、家长双边群体需求的调查论证——基于幼儿在园安全及家园互动的需求。决定以连接幼儿园和家长这两个群体,甚至今后更多的群体,激励它们之间的互动来实施平台战略——“集聚海量的幼儿园、3-6岁的孩子和其家长(家庭)的数据。通过对这些精准数据的分析、挖掘,打造面向幼儿园、孩子、家庭的垂直市场,在主航道幼儿安全领域做深做好的基础上,嫁接幼儿娱乐、教育、生活等产品和服务。

二、围绕平台客户群,激发网络效应,快速扩张

实施平台战略首先需要有大的市场空间(想象力),参考数据

搜狗截图20180522172918.png      (注:由于众多未注册认证的“蚂蚁园”存在,媒体预测约为此统计数据的1.5倍左右)

从当前现状和增长趋势可以看到这是一个用户量过亿的垂直市场。有如此大的市场空间,接下来就是考虑如何激发“网络效应”获取越来越多的用户完成平台价值增值:

  • 同边网络效应——在平台的多个边中某一边的使用人数增加会影响到同一群体内其他人员的感知效用。

  • 跨边网络效应——平台中某一边群体规模的壮大将影响到另外一边群体使用该平台的效用。

我们的做法是以幼儿园作为切入点,为幼儿园提供其需求的产品和服务,首先吸引其进入平台,然后利用跨边网络效应吸引家长进入,接着再利用同边网络效应吸引更多的幼儿园和家长进驻平台。

首先分析幼儿园的需求:① 完善幼儿园自身的管理;②   通过幼儿在园实时视频服务和其他信息的公开及时的展示解决幼儿园和家长方的互信问题;③ 方便幼儿园与家长的交流;④ 幼儿园自身实力形象的展示。同时发现家长对幼儿在园情况是高度关注的,以上② ③ ④ 三点恰恰可以解决家长的这种需求,双方需求的结合可以激发跨边网络效应——当进入平台的幼儿园越来越多,相应另一边的家长也会越来越多。当越来越多的幼儿园通过本项目完善自身管理、服务家长、展示自己获得越来越多的认可和生源时,没有使用本项目的幼儿园就会面临竞争压力,相应的为了提高自己的竞争力它们也会尽快进入平台。当越来越多的家长通过本项目和孩子、幼儿园拉近距离从而满足看见孩子的安全、情感需求,便利的完成家校互动时,没有使用过本项目的家长也会尽快进入平台,同边网络效应产生。

v2-9095dead4967efdbc787e0c05c7f3719_b.jpg                                                         (场景角色示意图)

三、基于平台的高黏度客户群,建立平台生态圈,生态圈的机制设计、让生态圈健康、持续的成长

  1. 基于家园互动的需求基础,提供给幼儿园和家长双方过硬的产品和服务,增加家园双方的互动,让信息双向流动起来,让流量具有活性。

  2. 建立用户准入机制,确保用户质量。以发放幼儿园管理账号的方式建立幼儿园端的准入机制,在家长端幼儿园会承担这个责任建立家长用户的准入机制,前期开放注册会造成虚假用户信息的进入以及水军的干扰。

  3. 多边市场的构成。当用户越来越多,活跃度越来越强,也就是平台越来越繁荣时,便可以开始涉及多边市场。比如引进幼儿培训机构、幼儿用品商家等衍生类市场。

四、根据生态圈特征,探索合适的盈利模式,核心模式是生态圈里的所有人都是各自利益的获得者,不是零和游戏。

精准细分的用户群体——家庭、幼儿园,巨大的市场、极具热度的需求——幼儿、教育、女性,在此基础上可以衍生的商业模式非常多,增值服务、相关性的广告、电商、O2O......。

实施平台战略

一、获取流量(用户量大小)——找出市场方向的“增长引擎”

“引擎”:最形象的比喻莫过于汽车,引擎是汽车最具价值的部件,它决定了汽车的动力输出和速度。那我们获取用户(幼儿园、家长)量的增长引擎是什么?

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                                                  (渠道合伙人模式)

从业务图景中可以获知我们并不直接做终端用户,我们依靠的是渠道商来进行市场开拓和服务,为什么选择这种渠道模式?是因为2B教育产品的特点:“场景深、产品重、区域化、服务化”,其中区域化和服务化是我们采用此渠道模式的核心因素。那意味着我们开拓市场的核心在于渠道商,渠道商目前包含经销硬件设备的经销商、负责开拓幼儿园及运营平台的代理商。经销商的作用已经在图中标明,偏重于前期利用自己的本地化资源优势进行招商和之后对硬件进行售后服务。代理商才是持续为我们开拓市场(幼儿园)和做平台运营(互联网商业模式)的关键,代理商就是我们业务的增长引擎。我们在全国以县/区级为单位签约运营商,代理商进行当地的市场开拓,同时进行本地化运营服务,既构建了全国网格式的营销网络,又兼顾了对幼儿园的服务、运营半径。关联到我们自身的工作:需要做好代理商的招商、转化、支持、服务、赋能、管控工作。

除此之外,我们还搭配了以下两种辅助渠道

  • 自有团队地推——通过与园所的直接接触和了解,探索用户需求,做出有用户价值的产品,同时学习如何服务园所、运营区域化市场,但仅在公司所在地城市试点实施。

  • 大客户合作——与连锁园及主管教育部门进行合作推广,通过关系资源进行此类大客户合作,但此类渠道模式不利于复制。

二、提升流量质量(用户的活跃度)——实现用户价值是基础

首先要明示一点:用户活跃度提高不是目的,而是产品给用户带来实际价值的结果体现。我们也应该找到提高用户活跃度的“增长引擎”——实现用户价值。主要分两个方面来做,产品和运营。产品很好理解,是用户的工具;运营如何定义?所谓运营(服务)——是为了帮助产品和用户之间更好的建立起来关系,我们所需要使用的一切干预手段。产品的功能、服务和平台这三个层面是递进的关系,产品的出发点是功能层面,其次是服务的需求,最后才上升到平台的需求。

产品是我们开展一切业务活动的核心,以下是我们的产品和服务

  • 安防预警与健康管理:为幼儿园提供安防预警、健康管理一体化解决方案,通过校园安防、实时视频、安全接送、校园健康管理等产品及专业服务,满足家长对幼儿安全的关注和感知。

  • 幼儿园园务管理:实现幼儿园信息化、移动化、便捷化的园务管理,将幼儿园管理工作变得便捷、顺畅。

  • 家园互动:为幼儿园与家长提供家园互动平台,将幼儿在园实时视频、入离校状态、生活学习等家园共育需求深度集成,实现家园沟通的信息化桥梁,共同保障孩子安全、健康、教育。

  • 在线教育:为幼儿园管理者、教师、家长提供相应角色所关注的资讯及圈子,增加教育资源和自主提升教育水平。

  • 园所集中管理与数据统计分析:为区域教育主管部门或连锁园提供园所集中管理平台,实现对园所的集中监控管理。可随时调看各监控点画面,可实现所辖园所的监管和信息互动,充分掌握所辖园所信息,实现深度数据统计和分析。

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                                                           (产品拓扑示意图)

所涵盖的产品属性如下,

  • 工具型属性:比如我们产品中家园共育和园务管理功能;

  • 社交型属性:比如我们产品中的圈子;

  • 内容型属性:比如我们产品中的小爱讲故事,咨讯类;

  • 平台型属性:如第三方服务和商家的引入。

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                                                    (APP展示)

在这里想重点强调一下产品的工具型属性,工具型属性往往代表了用户最基本的需求,是用户选择产品的基础,也是进行渠道开拓最强有力的卖点。所以我们做产品的理念是把重心放在此,同时再进行社交型、内容型和其他的产品和运营探索,毕竟“守正才可以出奇”。另外,做对的事情远比把事情做对重要得多,闭门造车的风险很大,需要打造从用户中来,到用户中去的产品和运营活动,要“走出去”和真实的客户进行交流、反馈。

三、变现,并且要尽早变现

彼得.德鲁克:“拥有利润才足够维持企业的运营,并且促进企业的发展,利润是企业生存的必要条件,是企业未来的资本。‘获利能力’是为了满足这样三个方面的需要:第一,支付企业继续经营的“成本风险保险费”;第二,企业执行未来工作的资本来源;第三,企业创新及经济增长的资本来源。”

现在多数的互联网企业认为前期或者长期亏损是理所当然的,特别是在跑马圈地阶段。对此种观点我不认同,除却经营风险之外,不能尽早的验证商业模式,也就无法培养产品和团队的商业变现能力,为未来埋下很多隐患。以下是我们探索的收入模式:

硬件售卖产生的营收

  • 幼儿园产品:视频监控系列产品+考勤签到系列产品+健康防护产品

  • 幼儿及家庭产品:幼儿安全、教育产品(如儿童手表、故事机),家庭安全、智能化产品(家用摄像机等)

增值服务营收:

  • 视频服务费:幼儿在园实时视频开放

  • 内容付费:家长课堂、宝宝课堂、幼儿故事等内容的订阅

  • 红花系统:以红花为虚拟货币的打赏机制产生的平台收益

用户流量变现:

  • 电商:通过线上商城售卖自己或第三方的产品

  • 相关资源的导流:比如幼儿英语,幼儿科学等

  • 广告收入:大客户广告、广告联盟

同时,当时还设计了围绕我们的产品力及网格式渠道网络两大核心的变现策略,“产品售卖”和“O2O”

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                                                                (思路示意图)

在大家都在唱衰O2O的情况下,我们进行O2O变现的信心主要在于两个基础——大数据和本地化运营;还有一个关键词——精准营销。

  • 通过大数据的挖掘和反馈调优可以获得精准的产品定位与流量定向。

  • 通过本地化的代理商进行区域运营的“长尾经济”。

结语:回首过去,不到三年时间爱维宝贝已经从一个行业的后来者,做到了移动互联网——家园互动行业的前列(第三方易观千帆数据,家园互动行业第4,儿童教育前50)。刚开始项目时我们面临的市场情况是几百家企业已经站在了前面,而且无论从互联网环境还是所获得的资源(没有资本、在集团是一个边缘业务方向),我们都面临着很大的局限,当时我们与其说是有雄心壮志超越对手,不如说是为了生存艰难前行。现在回首,我觉得我们曾经的、现在的爱维人都应该感到自豪,我相信这也是未来我们一起或独自再创辉煌的信心所在。虽然现在自己已经离开,但感谢曾经的领导和同事,祝福爱维宝贝,也祝福那些一起奋斗过的同事们。

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