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【GES2018】探索在线教育服务的边界

作者:西瓜 发布时间:

【GES2018】探索在线教育服务的边界

作者:西瓜 发布时间:

摘要:嘉宾:粉笔网张小龙、VIP陪练葛佳麒、猿辅导李鑫、大海一对一刘庆逊。

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芥末堆12月6日讯,在GES 2018未来教育大会12月4日举办的“打造在线教育服务标杆”分论坛上,嘉宾围绕在线教育中的产品与服务的关系、服务创新和迭代的方法论、商业利益与服务质量的平衡等议题做了分享。

论坛嘉宾包括:粉笔网首席执行官张小龙、VIP陪练创始人葛佳麒、猿辅导副总裁李鑫、好未来大海一对一项目组总经理刘庆逊。主持嘉宾:考虫创始人兼首席执行官李好宇。

以下为论坛精彩内容(芥末堆整理):

 

问题一

产品里服务要做好的地方是什么,服务这点对于产品是不是带来决定性的影响?

张小龙:关于服务这个事情,很多的同行包括我同事,尤其是一提到在线,一提到科技,就觉得有新的模式、技术进入这个领域。

我发现这个行业普遍认知是对科技不重视,一说起教育就是老师。在我自己看来,教育本身没有特别高的内容门槛,不需要特别深的科研,也不需要特别精尖的技术,所以说大部分是从内容的角度来说,门槛不是特别高。

我们要传递给用户的,无论是知识也好,技能也好,在很大程度上,其实是一个比较入门级,最多到中级这样一个程度。

无论是学会一个技术还是知识,其中非常重要的点是反复训练。而这个训练的过程,就是从不知道到知道,从不会到会的过程。这是需要非常多次去克服自己人性当中的懒惰、认知麻烦等的枯燥过程。所以这中间的服务是非常非常重要的环节。

我自己最早是做老师出身的,做老师出身天然认为内容最重要。但是其实在线教育到来的时候,凭借新的技术,好的内容传播成本非常低,可复制性特别强。所以内容门槛变得不是那么高,因此无论你用多高多好的内容,因为你传播成本比较低,所以要单纯靠内容实现特别大的商业价值比较难。

从某种意义来说,我们曾经尝试做过,发现一个老师讲课讲得特别好,然后各种各样的盗版满天飞。所以对于用户来说,结合知识本身,他其实不需要学的特别多,而练习从听到自己掌握的这个过程,就是服务。

今天科技带来新的模式、新的传播方式,无论是实现最大价值还是服务有效性,空间其实都非常大。我们最早开始做工具,做大课,只有几位老师讲。老师讲得很好,人特别多,但之后就出现了各种各样的盗版。

后来我们加了非常多的服务,比如说每周一次考试并排名,在群里进行答疑服务。虽然线上和线下类似,但做了这个,我们深切感受到,仅仅有效不够,最重要效果是需要服务协助实现的。

葛佳麒:我们公司的产品一开始就是陪练,因为我们本身没有办法做内容,教学在线上已经完成,在线下练习可以把效果提升上去,所以早期做了非常多服务内容。

一个用户过来以后,到底每一周练多少次琴,每一次练习的计划怎么和他匹配,每个月怎么反馈更重要的点。一开始的时候没有那么多技术投入或者产品投入,只是用人工的方式把服务这件事情做好。到第二年才开始用技术的方式不断把人的效率提升上去,这是过去通过人力转为系统方面的整个服务。

李鑫:大家可能理解服务和人相关,其实行业里面谈到服务,讲到需要多少老师、需要做多少沟通,大家可能更多地认为这是服务。

但是其实我觉得产品迭代过程当中,有很多的点是技术可能发生的。也就是说,人工的服务也好、技术的服务也好,产品的体验其实也是在服务用户。比如说我们做很多的产品迭代;比如说我们给在用户上课过程当中,怎么让学生更加愉悦;比如说现在小学的数学课,很多小朋友上完了特别喜欢。

最重要的是,我们也会做一些事情让小朋友感受到服务。这不一定是说通过大量的一对一沟通,可能很多是通过产品的方式,比如说上课怎么互动拿到金币,激励他发言,分组讨论等。所以我觉得服务也不是人对人,可能机器对人也是服务,我理解的服务更宽泛一点。

刘庆逊:在教育形态里一对一的服务很重,因为一对一最特别的就是个性化——时间个性化、老师个性化、内容个性化。由于个性化的原因,也会出现各种各样的问题。

我们在服务上一直坚持一个原则,就是充分给最基层一线服务的伙伴授权。我们把在一线服务客户的伙伴叫做学习管理师。

对于学习管理师来讲,我们给予几个权利,第一个是直接赠课,当出现问题的时候,可以不需要做任何的审批,不需要问任何人,可以直接给家长赠课补偿。第二个是可以直接调整和修改学生的学习内容,如果发现有问题的话,他也可以给学生更换老师。这些权利我们都是有授权下去,这样保证学生能有特别好的服务体验。从另一个角度来讲,我们还提供了一个专家队伍,在遇到疑难问题时,我们的学习管理师也可以求助。

所以我觉得我们服务的一个最基本的原则,就是充分给最基层一线服务人员授权。

问题二

在线教育的哪些方面该由产品去解决,哪些方面该由服务解决,服务的边界或者服务的准确框架是在哪里?

张小龙:在线的方式大大提升了效率,无论是获客还是上课的便捷性和节约时间。以前大家觉得这个效率特别高,可能是几百倍、几千倍,甚至几万倍,所以在线教育刚刚兴起的时候,资本和市场环境都非常兴奋。

在线化已经改造非常多的领域,因而也被认为可以很迅速改造教育领域。但是一进入教育领域发现遇到非常大的麻烦,就是改造相对比较慢。

开始的时候,大家都纷纷做了非常多平台化、工具化的工作,确实获得非常多用户,但是一旦要付费,就遇到非常大的瓶颈。因为从某种意义来说,无论通过技术获客还是教学效率提升,这些有很大一部分可能还是最终放在服务上。

节省成本不会节省很多,在线如果提升100倍效率,可能100倍效率中的70-80倍要放用户上面,而其中60-70倍都是服务内容。所以我认为在整个资源分配的成本结构上,服务占了整个成本结构的60-70%。

葛佳麒:服务边界是指人做,还是系统做。在思考这个问题的时候,我们一直会问自己:今天如果做一个服务,面对未来十万学生或者十万老师,是不是可以通过人力的方式把这个服务完成。如果这件事情不可能,那就必须靠系统做这件事情。

比如在最早的时候,老师上课监督的部分,在课非常少的时候,可以对每一节课做监督。但是如果到5-10万节,不可能每节课都参照过来,这就逼迫整个系统要做升级。对于整个课堂里面的不同点、不同时间段,到底上什么东西,能不能通过系统可视化地呈现出来,这就促使服务由人力到系统的整体升级。

李鑫:思考这个问题的时候,我们经常要提醒自己的是不要轻易把这个事情先放到人力去办。因为问题很难,很快会发现随着时间用户量增长很快,人力服务肯定是跟不上的。

所以在我们看来,如果你发现一个需求,这个需求是来自多方面的,也可能是心理层面,也可能是学习层面的,或者效果层面,你发现这个这个需求之后,可能很快地用一些人力的模型先去尝试解决。

解决用户痛点的时候,我们第一件事情就是想到底怎么产品化、技术化。我们公司有一个产品小猿搜题,大家以为是答疑产品,但是我们自己的产品定位是学习软件。

定位学习软件的话会有很大差别。拍题之后,给用户解析答案,相当于给用户提供了内容服务。这个时候可能有很多产品的方案解决问题,比如说是不是建一个微信群,大家遇到问题,可以在群里面和老师互动一下,这个可能也叫服务。但是很快发现这是不可持续的事情。

要更深入解决问题,看到答疑之后还有什么问题,更重要的方案就是要做一些产品的改变。我们后来做了一件事情,就是把所有的高频题全部用名师录题目讲解,每道题一对一,看到这个题就可以看到这个视频。

行业里面也有其他同行,做一对一在线呼叫,这个解决方案就会带来问题,用户量越大,可能体验越差。通过录制视频的方式,提供精品内容,为每道题目精准提供服务,这是我们坚决要做的方向。

当然还有很多的服务,可能通过技术的方式确实是无法满足,但又是学生和家长在学习过程当中必要的,我们也会通过辅导老师、团队支持这样的服务来解决。

刘庆逊:我觉得对于教育的产品来讲,无论家长也好,学生也好,首先应该关注的是产品效果。所以我们首先建立产品和服务两个东西。

我到线下调研过,有一家装修特别破,服务人员对我爱搭不理,但是家长爆满。另外一家机构装修非常豪华,服务特别好,进去就倒水,但是没有家长去。

从本源来讲,教育产品是解决学习效果的问题,这是我们首先保障和进行突破的一个地方。在这个基础之上,增加更多服务,让口碑进一步传播出去。所以我觉得首先把服务确定在这么一个具体的定位上。从这个定位说,其实我觉得服务是没有边界的。这其实取决于成本问题。一个服务人员,只服务一个孩子,还是一个服务人员服务一百个孩子,这两个的体验是完全不一样的。

问题三

假如把服务定义得窄一点,主要指靠人这样一种行为。其实很多初创公司,做服务是非常用心的,口碑也是非常好的。但是可能做几年之后,随着规模化,服务质量有一些下滑。那怎么样才能保证高质量服务的规模化?

刘庆逊:我觉得教育服务本身是做一个行为或者动作,被家长和学生能够感知到。好的教育要通过机器实现大规模落地,需要把让服务能够在大规模落地的时候仍然保持很好的质量,这就要把具体动作建立出来,把每一个动作该怎样执行的标准建立出来,再使用机器和系统的方式进行监控。

举一个例子,我们会要求学习管理师在学生生日时送一个生日祝福,祝他“生日快乐”。这需要我们首先收集孩子生日,填到系统里面。在生日当天,我们生成一个H5页面,他要把这个页面发给学生或者家长,祝XX同学生日快乐,可以监控H5页面有没有被学生打开看到。在这样一个系列的程序下,我们基本能够看到一线的服务人员有没有在学生生日当天给学生送去生日祝福。保证服务质量就是要保证大规模的服务动作不变形,且把这些动作落实到系统里面,能够监控起来。

李鑫:我觉得在线产品在我的认知和经验当中,最早期的模型更难一点,也就是这个服务到底成不成立,这个产品到底有没有满足用户需求。一旦这个产品成立了,开始用户量很小。接下来如果变得更大规模,我认为理论上最初的模型是最低分,然后会是越来越好的。

一旦开始可能跑起来,但是很多地方是没有去做的,如系统化、产品化,很多是可以改进的。比如在学生后台有一个系统库,我们可以清晰地看到这个学生过去行为轨迹,什么时候加入辅导,过去每一次测验拿多少分。有一天聊起这个学生,就很快能够找到这个学生过去的沟通记录、现状等情况,这些都比之前靠感性记忆的准确度会有差别。所以我觉得都是越跑越好,不会说越大规模感觉服务越变形。

葛佳麒:我觉得从服务的规模扩大之后,服务是不是会掉下去,要看服务拆分的粗细程度。

比如说一个老师教一个学生,可以说全心全意服务,从招生服务到上课,再到课后总结,都可以由一个人来做。但当学生规模扩张出去,发现老师这个组需要一部分人,销售需要一部分人,班主任需要一部分人,再往更大规模发展,发现老师组又要再拆分,开始每天就是五到十个老师,或者二十个老师,如果一天要两百或三百个老师,老师流水线可能又要拆分了。

从我们的角度来说,当规模扩得越大之后,在每一个本来视为一个组,这一个组会成长为一个部门,这个部门会再分更细的组,通过组织结构的整个变化,打造有效的服务模式。

张小龙:这个问题有可能很多培训机构遇到过,团队小的时候大家干劲很足,很用心为学生服务,大家彼此认识和熟悉。随着规模扩大,包括招生规模和公司规模,开始课程化的管理、管理化的体系、制度的流程化等等。这些服务会变得有点冷冰冰,甚至变得完全有点呆板、僵硬,这样的情况其实在传统的线下培训机构里面挺明显的。当然可能在线教育稍微好一点。

其实刚才李鑫有说到,服务一方面靠人,另外一方面可以靠技术和产品。举一个例子,以前学生做题,我们服务器逼他做题,今天不做完就怎么样,督促你,会给你一个分数。现在我们有了好的技术之后,我们给他有针对性推送他不太会的题目,这个题目是他会的和稍微努力就会克服的,所以说这样负担压力比较小,这其实也是一种服务。其实通过技术的数据化可以针对性、个性化地解决。

整个服务技术化、流程化之后,其实能够大大提高服务的针对性,优化服务的效率。但是只通过技术或者流程制度还不够,服务在整个教育行业里面是非常非常重要的,这个公司要始终保持在服务上一个投入。一个是钱的投入,另外一个是整体包括对员工的管理、激励机制这一系列事情,甚至企业文化,如对用户真诚热情等都是非常重要的。仅仅靠技术和流程制度可能不够,得靠管理解决。

问题四

在服务层面,创新和迭代的方法论是什么?

刘庆逊:我们会不断摸索很多创意出来,首先关注的是在客户口中提及我们的时候,会说起一些什么样的事情。我们会对客户进行调查,问他你已经学了一年了,感觉怎么样?问客户一些访谈性的问题,看看从客户口中会说起什么事情。当他说到“给孩子准备了一个单词列表,每天抓住孩子背单词这个服务特别好,我觉得你们特别负责任”,那这样一个单词列表的事情,就提炼出来,看看能不能成为服务创新的标准化动作。

李鑫:是的,产品交付给学生和家长的时候,有很多环节。做产品也是通过大量反馈,包括我们自己判断哪一些环节可能是用户满意度非常高的。即便需要花更大的力气才能把这个做得更好,做到这个行业领先。

其实猿辅导产品有很多环节,比如说我们有一个实体的书,最开始粉笔先做,学生买了我们课之后,会给他一套讲义。这个讲义,我认为应该是在这个行业里面设计最漂亮的,设计感也是最强的,用户拿到手里的体验会超出预期。

类似于跟用户打交道的每一个环节,我们都会不断去看,比如说学生跟老师反馈,可能在一些社交媒体反馈,我们都会看到这些反馈之后迭代细节。

此外,包括一些家长和老师的沟通,所有的沟通我们都会有数据的分析,家长问的最多的问题是什么?我们到底提供了什么内容,或者我们老师和他的沟通是不是更有效,是不是超出他的预期。这些我们都会不断迭代,所以是一个非常动态的过程,我们几乎每时每刻关注产品的每一个环节,这是非常重要的事情。这就是我们工作的全部。

葛佳麒:我们把公司分两层,一个是管理层,一个是用户层。管理层设计的逻辑是今天怎么接触用户,这个路径设定出来作为一个骨架,下面直接面对用户的层次会填充很多血肉进来。

所以我们会直接找到面对用户的销售,思考用户需要什么服务,在交流中感知有什么点可以被提炼出来。我们每周有一次头脑风暴,每周提取一两个点做成标准化的方式,复制到每个人身上做。如果这一步是有用,我们会想办法在系统里面集成,这样回提高整个服务的效率。

张小龙:做服务迭代,我们公司有一点特殊的情况就是用户不满意的时候,他不会骂公司,会直接骂我。因为我有自媒体帐号,用户会指名道姓骂我,所以这就导致我们的服务压力特别大。

因此我们公司客服部门从成立到今天一直由我管,他们有哪一点不高兴都反馈我这里,所以迭代更新非常重要一点就是始终保持在一线接触用户。

我们的用户各种各样都有,我跟同事说,用户的矫情需求我们要满足,哪怕不是太合理的需求,只要在我们成本结构范围之内。

我举一个小小的例子,比如说李鑫提到的书,做图书是没有门槛的东西,你给学生印资料和书,学生会反馈说书字太小了,眼睛看不到,等我们把字调大以后,学生骂我说你把书字调这么大,增大页数,想赚我们钱。于是后来把书定价调低,字变大。有的学生说书太白,把眼睛刺瞎了,然后我们就把书调整成黄色,学生又骂你给我看黄色的书,后来又调整成米白色。这就是你这个企业愿意不愿意投入,在此基础上,不断和用户反馈交流就是不断迭代服务非常重要的一个手段。

问题五

如果想做到服务比较精致,其实需要消耗非常多的资源。因我服务还是需要一个平衡,不可能说无限制。那怎么样在效率和商业上取得一个平衡呢?

张小龙:教育服务无论通过产品还是人力,其实都是有成本需要的。所以其实教育并没有像其他的行业领域,像微信这样的互联网产品,那么小的团队服务那么大的用户规模。

所以我们就是要把大部分的效率分配到用户,用到用户身上,尤其刚刚开始做的时候。这个谈不上平衡,如果公司处于相对起步阶段,恰恰是不平衡的,绝大部分资源需要偏向用户端。企业要到一定阶段才能去谈商业利益和服务价值之间的平衡。

葛佳麒:我们是做一对一的,今天我们看班课和一对一,会感觉班课效率特别特别高。如果我们不去提升服务和效率一分钱挣不到,甚至亏欠。所以提升服务效率的任务要交给产品去实现。我会告诉一个班主任坐这儿,一天打多少个电话,告诉他,今天一定打这三百个电话,这三百个电话和其他有什么不同,这是通过产品和业务部门不断磨合出来通过产品提升的效率。只有这样做,才有可能把每一个服务空间调整到比较优化。

李鑫:产品定位就是你未来服务一千万个学生还是一亿个学生,这样的定位在未来也不会有很难选择。不用刻意平衡,只要觉得未来可以服务这么多人,现在解决当前需求,怎么最大程度解决问题,产品就应该是怎么样的,服务就应该是怎么样的。

刘庆逊:我也不会刻意做平衡,这个事情对于我来讲是先后顺序,到底先做什么,后做什么。我觉得对于一对一产品来讲,首先资源有限,一定要投入到效果上。

第一阶段一定要维持服务的基准底线,达到这样一个基准底线,会把所有资源投入到产品,直到产品做出来效果了。第二阶段会是投入在解决一些服务中出现的异常状况,比如家长退费的体验,网络卡的体验,甚至说老师没教好的一些体验。我们首先要把整个服务体验做好。然后在第三个阶段会投入做更多标准化的、有温度的一些服务动作。

我特别喜欢马云说的一句话:我们原来都在努力把人变成机器,把机器变成人,其实这是不对的,我们应该让机器更像机器,让人更像人。如果服务的很多环节都是标准化的,全部可以由机器来做,我们服务人员应该把所有时间投入到有温度、有爱、更高效的服务上去。

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