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中国合伙人2.0:精锐教育的契约 4轮融资7000万美元

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中国合伙人2.0:精锐教育的契约 4轮融资7000万美元

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摘要:暑假刚刚开始,在闹市街头、学校门口,形形色色的培训班、补习班的招生广告已经漫天飞舞、遍地开花,努力争夺着各位家长的眼球。

新一代“成东青”,不再纠结于兄弟义气。

暑假刚刚开始,在闹市街头、学校门口,形形色色的培训班、补习班的招生广告已经漫天飞舞、遍地开花,努力争夺着各位家长的眼球。

家长为了孩子的培训可以一掷千金,学外语要找外教,找老师要找名师,请家教就要全天候,在精锐教育集团CEO张熙看来,这是一种“花钱买教育”的生意。

张熙认为,当前的教育模式中,家庭教育先天不足,学校教育承担着为社会选拔人才的使命,所能提供的教育同质化,家长正在寻求家庭、学校以外的“第三课堂”来满足个性化培养的需求。

市场需求的激增让张熙看到了“第三课堂”广阔的发展前景,2007年,他决定放弃英孚教育中国区总经理的职业经理人身份,与《中国合伙人》中的成东青一样,开启了以教育培训为主的创业之路。

合伙人的契约

原则性的问题通过法律文书或公司制度化安排事前确立。

说起教育培训行业,电影《中国合伙人》为大众进行了一次行业普及教育。而张熙坚持认为自己与成东青不同,成东青是被学校开除,被迫走上创业之路的,而自己是有组织、有计划地进行。

英孚的经历让张熙看到了教育培训行业的前景。职业经理人的工作之一就是每天要花大量的时间来说服自己的上级,很多决策是从“求稳”的角度出发的。在学生时代,张熙就认定自己具备“企业家精神”,不适应按部就班的职场氛围。在积累足够的经验和资源后,他选择了出走。

“我和我的合伙人都具备相当的管理经验。”张熙表示,创业之初的四人团队都具备很强的国际化视野、了解资本运作流程,相比成东青创业那个草莽年代,自己的团队有知识、会管理。在创业初期,张熙和他的团队便得到资本的垂青,截至目前,精锐已经完成晨兴资本、成为资本以及贝恩资本参与的四轮融资,金额接近7000万美元。

张熙坦言,他与合伙人之间的“摩擦”也时有发生,但很多原则性的问题已经通过法律文书或公司制度化安排事前确立,形成书面文件,在创业之前就已将公司的整体框架搭建好。“电影中设定的情节,‘新梦想’的公司框架是边干边设定,一旦合伙人意见不合就对公司经营造成致命打击,我们则完全不同。”张熙说。

在寻找合伙人时,张熙本着寻找“志同道合”以及专业领域形成互补性的原则来组建。在张熙看来,只有保持整体战略一致才能让大家放弃短期利益之争,服从公司制度化的安排。为避免中国式散伙的悲剧,张熙拒绝了不少人的“合伙”意愿以及若干外部资本的进入,“有些资本进入是以加强对公司控制为代价,有些人想搀和完全为了短期套现。”

国家教育部全国教育事业发展统计公报显示,未来5至10年,中国中小学教育培训市场将达到6000多亿,巨大的蛋糕正吸引着国内诸多民办教育培训机构疯狂扩张。不少躁动不安的投机者看到短期获利的希望,便频频向精锐教育抛出“橄榄枝”。

“教育行业经过前几年爆炸式的增长后,如今的现状可谓鱼龙混杂,市场已进入了过度竞争并面临洗牌的时期。”张熙说。

避走“成东青”

利用在位者信息沟通的“市场差”,深耕区域市场。

相比于新东方、学而思等老牌教育培训机构,作为教育行业的后来者,精锐教育在创业初期将根据地选在上海,躲避行业巨头的锋芒。

张熙认为,若将总部选在北京,不利于一家教育培训的创业型公司发展,毕竟新东方等老牌教育培训机构的根据地均在北京,在在位者眼皮底下活动,“很容易被扼杀在摇篮之中”。

“我担任职业经理人时,明明意识到在中国本土众多的市场机会,可决策一定要先向总部汇报,总部再下达命令,上传下达的流程过长,导致很多机会丢失,白白被竞争对手分食。”张熙对21CBR记者表示。即便上海距离北京仅一千多公里,这个距离足以造成很多信息沟通上的不畅,自己要充分利用信息上的“时间差”。

全国连锁的教育培训机构,比如新东方、学而思等,上海区域仅仅作为地方分支机构存在,地方分支机构与总部存在上下级隶属关系,地方分支机构向总部上报需要一个较长的反馈周期,上海地区的负责人在整个公司的决策体系中不占有主导地位,很难集中力量打击精锐。如果精锐将根据地放在北京,老牌培训机构的决策者可以感受“存在感”,采取针对性策略精准打击,这不是张熙愿意看到的。

“电影中的成东青在北京发迹,作为这个行业的后来者,我一定要在初期避开与‘成东青’的正面冲突。”张熙说。上海拥有足够的市场容量,在创业初期集中优势资源在上海形成一定市场地位,即便无法扩展到北京,公司也足以安身立命。

之所以在北京市场顾忌新东方、学而思等,除了品牌影响力、资本实力的相对弱势外,精锐在早期存在产品同质化的“阿喀琉斯之踵”。据张熙回忆,2008年公司创立伊始,曾提出“高端教育连锁”的理念,战略执行过程中出现动摇,后来一度主攻“小升初”的辅导班,主打“30人班组、靠教研推动”的产品模式,这与市场在位者推出的产品并无差异。

事实上,“30人班组、靠教研推动”模式成功存在前提,需要打通学校的关节,产品模式在北京早已成熟,学校资源已圈占完毕,在位者势必容不得新锐力量来破坏原有的利益链条。而上海未被竞争对手“深度开发”,将根据地选在上海更有利于张熙的创业梦想,2008年1月,精锐第一家店——大木桥学习中心选在上海徐汇开业。

直到2010年10月,精锐已经具备一定实力,张熙才将触角伸向北京,在北京海淀黄庄开了第一家分支机构。

标准化扩张

教育连锁最重要的能力是异地的可复制性。

经过一年多的发展,精锐在上海逐步站稳脚跟,随后张熙便开始琢磨“异地扩张”的事。异地扩张的第一站张熙将目标锁定在广州,精锐在广州的第一家学习中心——越秀中心在2009年9月开业。

在规划“异地扩张”之时,张熙意识到“30人班组、靠教研推动”的产品模式并不符合精锐的定位,也不利于公司的快速扩张。30人的大班课外辅导并没有体现出对于家庭教育缺失的弥补,而是单纯加强学校教育,提供的产品核心依旧是加强学生应试能力,迎合社会人才选拔的标准。

“一旦变成课外辅导,就必然与当地的教学大纲相匹配,各地的教学大纲不尽相同,同一个产品在上海做得好,到了广州未必能行。”张熙坦言,大班制的课外辅导在异地扩张会遇到教学大纲的阻碍,一个产品难以在异地成功复制。

在经历最初的战略摇摆后,张熙将所有的精力放在了“一对一”授课上。这样可以学生为主体,激发学生的学习潜能,不但可以根据每个学生的特点“因材施教”,还能规避掉教学大纲不同带来的扩张风险,实现产品的产业化经营。

以学生为主体的模式中,张熙更为看重教师的引导能力以及幽默感。在培训教师时,张熙经常抛给对方一本笑话集,要求他们一定要具备幽默感,讲笑话的能力已经被他列为公司基础的考核项目之一。

“干我们这行的,模式的复制能力最重要。”张熙坦言,检验教育培训公司是否为产业化经营,最重要的指标便是异地的可复制性。

在张熙创业之前,教育机构的普遍做法是先疯狂开店,等规模扩张到一定程度后再建设标准化体系。“传统扩张模式依靠某个明星店长或是明星老师,将某个店面的命运押宝在某个人身上,而不是公司的系统化经营。”张熙对21CBR记者表示,其好处在于扩张速度快,便于因地制宜;劣势在于一旦赌错店长,开店必然以失败告终,在后期管理上更是无法做到标准化管理。

除了产品设计标准化,张熙在精锐特别强调体系建设。早年在英孚时,张熙就设计了一个完整的培训系统,将细分岗位的工作流程传授给员工,推动个性化的教育服务开始像烤汉堡一样标准化,考核指标清晰可见,继而又建立了整套的监督系统,保证标准化作业的执行。张熙曾在高露洁、箭牌等快消企业担任过管理人员,见识过ERP系统为企业管理沟通带来的便利,精锐从创办第一天起就搭建了ERP系统,成为公司运营重要的基础设施。

张熙在进入异地市场之前先搭建标准化的系统框架,再开标准化店面。每进入一个城市,先确定每个中心销售人员和服务人员的数量,匹配相应的师资,搭好培训体系……执行标准化流程操作即可,异地的扩张复制开始变得易操作。

“如果没有完善的体系建设,店面铺得越广,管理的成本和风险会越大。”张熙表示,借助标准化,精锐削弱了个人对于组织的影响,加强了组织机构的稳定性。目前,精锐教育已开设100多家的分支机构,集中在华东、华南以及北京等经济发达地区。

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