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【懒人星期六】:公立校与市场融合,培训机构的机会在哪里?

作者:潘灿 发布时间:

【懒人星期六】:公立校与市场融合,培训机构的机会在哪里?

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摘要:教育行业的风口在哪里?怎样才能抓住风口。

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【干货分享】公立校与市场融合,培训机构的机会在哪里?

在1月9日的“未来之星”教育CEO创业营中,来自国家教育系统和民营教育机构的分享嘉宾围绕“体制内外融合”话题,进行了激烈的观点碰撞,与全国70多家优秀教育公司的创始人深入探讨“融合”的机遇与挑战。

好未来沈献章:体制外教育能够为体制内提供有效的个性化补充

公立学校代表着我们几千年来传统的教育方式,它得到了社会的普遍认可,是教育的主渠道、主战场。一周五天课,按部就班。而教育培训机构实际上是公立学校的良好补充。

公立学校是大一统教育,老师按照教学大纲、教学要求完成统一的教学任务,向学生布置作业。学有余力的同学“吃不饱”,不擅长的同学“跟不上”,而教育培训机构就填补了这部分教学空缺,学生可以在学校之外的时间参加教育培训,把“吃不饱”和“跟不上”的补起来。

沈献章:教育改革大背景下的教学内容缺口,带来了新的合作课程机会

在中国目前的教育机制中,课程改革的走向非常明确。物理、化学、生物的教学势必变为选科制、走班制。关于民营机构如何参与进来的问题,我认为有些公立学校的自身条件不够,比如选修课不太能开起来,而民营教育机构的师资力量比较强大,完全可以在这方面与公立学校合作,配合他们一起开展相关课程。

这种情况下,学生的费用是不能收的,不然就违规了。学校肯定需要支付给教育培训机构相关费用,培训机构也可以通过其他的渠道来完成收费。 

中央电教馆杨非:教育信息化蓄势已久,已到风口

关于教育信息化趋势。对于现在的中小学,教育信息化是必须要做的,无论推进的难度。不管是体制内还是体制外,这个趋势毫无疑问是有的。从两个方面来看,记得我刚开始工作时,基本上只有为数不多的教学出版社和资源公司可以出售教学资源,现在就不一样,体制内外的很多公司都加入到了这个市场中。从2012年出台的《教育信息化十年发展规划》,到2014年五部委连发通过《构建利用信息化手段扩大优质教育资源覆盖面有效机制的实施方案》,再到刘延东副总理提出的“七个信息化”,都说明国家对这一块的重视与行动。

杨非:2B和2C融合,可能存在障碍

对于教育领域,2B就是2B,2C就是2C,一旦要把2B变成2C,需要解决很多问题,而且好像名不正、言不顺。目前来看2B和2C都有市场,体制内和体制外也都有在2B和2C中做得很好的。但二者的融合会出现需要解决的问题。

2C产品通过2B渠道推广出去,发展到几亿是没有问题的。但深入来看,产品在B端(学校端)没有挣钱,而是在C端(家长端)收费,如果家长对这个收费很敏感,学校就更加敏感。

全通的云服务,在有的地方,是让政府花钱建立产品的使用设施,由全通来运营,这是一个模式;还有的地方,对于这种具有创新性且符合未来发展模式的产品,通过PPP的模式招商引资,政府不花钱而让企业投标,相关设施建设完后进行验收、运营,政府进行监管,这是另一个模式。

品牌大的公司如果实力足够,可以考虑第一种模式,努力接入公共服务,做成2B。做政府公共服务的话,可以找政府要钱,政府是有预算的。另一个模式的市场不是特别大,我虽然有长远想法,但暂时不这么干,可以依托一个教育系统来做。第一种模式的好处是由政府买单,这是2B;但如果通过2C,即使你在自己的业务范围内做得再好,仍然可能出现向家校通一样走不通的问题。

如果想挣钱,目前教育信息化领域机会很多。我曾在深圳了解到,学校有钱,教育局也有钱,而且花不出去,不敢乱花。如果你的规划行得通,他就会去投入,这个市场就非常巨大。但有一点需注意,想要获得这个市场渠道,靠互联网营销是不行的,得“靠地推”。

全通汪凌:慢行业,不要急,数据积累是关键

第一,教育互联网技术有巨大的增量市场,线上取代不了线下,线上也会往线下去走,线上线下最终融合,而且都会越做越大。这是一个增量市场,它正处于一个非常好的黄金发展阶段。

第二,无论是做B端业务还是C端业务,都要有一个基本认识:我们要对教育行业有清醒的认知,对这个行业有敬畏之心。教育不是完全开放的行业,做的时候要非常严谨。如果你要进入公立学校,你就要契合他们能接受的表达方式。比如说像“疯狂”之类的表述,公立学校就不一定能接受,不是对不对的问题,而是话语体系不一样,所以我们要对这个行业有认知。

此外,这个行业应该不会像互联网那样快速发展,它相对来说还是慢行业,需要积累,所以不要太着急。

我们在2C上的收入方法很简单。我们已经沉淀了大量的用户数据,有了用户基础后,我们会向用户推荐产品。比如,当知道用户的学习能力后,首先让用户选择是否接受学习产品的推荐,接受推荐以后就有了自动转化的过程。这个过程有自然转化,也有回访,比如和家长沟通并做回馈,让产品更加个性化之后,家长会更愿意买单。也可以把这种个性化的数据传递给学校,辅助他们的教学,但这个过程并不容易。

我们近期的方向就是让数据更加精准有效,这是个慢活,需要花很长的时间改进,但如果要做2C端,一定是要做数据积累的,而且要对数据结构和标签体系的建立投入大量资源。

有人说2C不够赚钱,但我们不是为投资者赚钱,而是掌握用户。不管故事好不好听,企业首先是要活下来。很多企业现在都在采购内容、资源、课件、课程,我觉得这种做法可以。5万元以下的项目在学校不用投标,校长自己可以决定。比如一些听课服务,或者是素质教育课程服务,是可以直接提供给学校的,有了2C后再进一步转化,这个模式是可以的。

多城市扩张阶段,教培机构该采用学而思模式还是新东方模式?

学而思最近公布了“大后台、小前台”的管理思想。张邦鑫说:“我们以前没有管理架构,没有组织分工,后来把教研、研发、运营做的很细,类似中央厨房的模式。”

对于一个教育机构的创始人来说,没有什么比学校扩张阶段教学、管理质量下降更可怕的事了。那么,在多城市复制校区的阶段,如何通过组织架构的设计做到管理质量的高效把控?

学而思中央集权的模式PK新东方联邦制的模式

对于教育机构来说,如果不实现总部统一管理,将会面临以下几个问题:

  1. 校长一个人的精力和资源是有限的,如果没有总部的支持根本做不起来;

  2. 校长在地方全面抓,单飞风险大。

 新东方有俞敏洪作为领袖,为什么还做不好中央集权?

  • 原因1:分校管理模式差异化很大;

  • 原因2:校长是一方诸侯,藩镇割据,足以抗衡中央;

  • 原因3:权力已经下放,再收回必然阻力重重。

学而思“中央厨房”的模式具体怎么操作?

  1. 分权治理和精细化管理;

  2. 绩效不能都在校长身上;

  3. 非标准化的业务单独成线,数据打通,管理分离。

有没有比学而思更好的组织架构?(参照百度)

  1. 百度内部创业的小团队,脱离不了总部;

  2. 内部创业的团队积极性确实会比传统企业高;

  3. 内部孵化的模式并不适合分校开拓。

总结

如果小分队是总部产品线在其他城市的拓展,那么小团队必须在总部成功的商业模式下发展,由总部推动整个业务线革新,此类适合市场变化不大的行业。

如果小分队是在总部产品线相关的其他业务线上拓展,那么小团队必须在总部职能部门的支持和监控下发展,小团队推动业务线革新,此类适合市场变化较大的行业。

 如果小分队是在总部产品线几乎无关的业务线上延伸,那么总部最好采取财务投资的策略:以资金入股的形式投资该小团队,给其成员所有权,完全信任小团队的发展。

调研家园互通产品:是一直不挣钱的工具,还是幼教生态圈雏形?

对于早幼教行业来说,全面二孩政策无疑是一个利好消息。而在行业内,最容易积攒用户量并扩张的当属连接家长和幼儿园的家园互通产品。其实这些产品的逻辑也很直白,从家园互通工具切入,积攒用户量后再将产品迭代出家园共育产品的功能,即希望从幼儿园端导流C段用户后,通过平台进一步提供早幼教服务,协同幼儿园一起做幼教。

目前,市场上已有互动宝宝、智慧树、宝宝在线、贝聊、幼儿云等相当多的玩家存在。

目前从整体的市场反应来看,家园互通软件对于幼儿园来说仍只是一款沟通工具,仅靠这款产品显然不能让让一家公司存活下去。而加法怎么做呢?芥末堆基于对各类产品做加法的市场反应分析:未来家园互通类产品的盈利点应当在这两类,其一为针对B端的师资培训,其二为针对C端的个性化教育方案定制,而前者可以成为后者的铺垫,因为只有联通了更多的幼儿园,才能触达更多的家长群体。

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