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【专访】赴美上市十年,新东方的资本之道

作者:阿槑 发布时间:

【专访】赴美上市十年,新东方的资本之道

作者:阿槑 发布时间:

摘要:与资本共舞,找到这微妙的平衡感。

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芥末堆 阿槑 10月19日报道

对企业来说,与资本相处,像一场“与狼共舞”的危险游戏,与资本的博弈,是摆在每个创始人面前的重要课题。

作为第一家在海外上市的中国教育公司,俞敏洪和新东方无疑也承受着来自华尔街的压力,他曾多次在公开场合表达过“后悔上市”的想法,“上市公司要求你每年增长 20%、30% 以上,失去了做事的从容”。而在今年,新东方的股价突破历史新高,达到 48.41 美元,在资本市场取得了骄人的成绩。

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(图为新东方十年来股价波动情况,来自雪球)

纽约时间 9 月 7 日,纽交所的开市钟为新东方敲响,敲钟人是现任 CFO 杨志辉。从2006 年初加入新东方开始,杨志辉先后经历了赴美上市、浑水事件、发展低迷期,直到今年新东方打了个漂亮的翻身仗,十年来,他的职业生涯成长伴随着新东方的起起伏伏。

“资本的本性是逐利的,有时甚至是短视的,而教育是长线的,最重要的是均衡。” 杨志辉如此总结这十年的经验。

浑水劫难:重新认识资本市场

2012 年 3 月,时任新东方高级财务经理的杨志辉被任命为集团财务副总裁。

不久之后,杨志辉就遭遇了一次突然袭击:

  • 7 月 17 日,新东方在 2012 财年 Q4 财报中宣布,由于 VIE 股东架构调整,收到 SEC(美国证券交易委员会) 对此调查的通知,股票在当天下跌 34%。

  • 7 月 18 日,美国调查公司浑水(Muddy Waters Research)发布长达 96 页的质疑报告,攻击新东方作假,新东方的股票再次下跌 35%,暴跌至 10 美元以下,达到 5 年来股价的最低点。而在此之前,新东方股价为 22.26 美元,市值 35.2 亿美元,市盈率 26.2 倍。

作为专业做空中概股的机构,虽然浑水公司用“捕风捉影的东西”来攻击新东方,但对杨志辉和新东方来说,这仍然是煎熬的三个月。

针对浑水质疑报告的三个核心问题:VIE 结构调整、隐藏加盟业务信息和税收减免不合理,新东方迅速做出回应。在浑水发布报告的第二天召开媒体见面会,通过媒体进行公开回应,澄清事实。随后,一方面,由公司高管完成价值总计 5000 万美元的股票回购,另一方面,成立特别委员会,聘请独立律师对这些指控进行独立调查。

杨志辉担起内部协调人的重任,除了跟财务部门、法务部门、人力部门、资产管理部等内部部门进行协调,还需要分别跟三个会计师和三家律师行交涉,“每天不分昼夜地开电话会议,每天要做无数要命的判断” ,回忆当时紧张的日子,他指着左手边竖起来的折叠床说,“这张床就是当时买的,那段时间天天睡在公司,到现在也没舍得扔。”

10 月,新东方顺利向 SEC 递交 2012 财年 20F 年报,之后宣布新东方 VIE 结构得到 SEC 的认可。至此浑水危机顺利度过。“收到 SEC 文件那一刻,我只想去休个假。”杨志辉开玩笑说。

除了股价下跌,由于独立调查,新东方还增加了 800-1000 万美元的支出。对新东方来说,这是资本市场一堂沉重的课:除了做好业务,加强对财务信息的披露以及跟投资者的沟通也是有必要的。

“曾被资本牵着鼻子走”

在上市十周年之际,俞敏洪感慨道,“为了迎合投资者的需要,我们曾经不顾教学质量拼命营销;为了迎合世俗的眼光,我们曾经忙乱投入失去方向;为了迎合某些个人的欲望,我们曾经扭曲文化失去公正。”

他所说的正是 2008-2012 财年间新东方在全国疯狂扩张的时期。在 2008 财年末,新东方在全国有 207 个教学点(包括学校和教学中心),学员总数为 127 万;而到 2012 财年结束时,教学点增长至 664 个。四年间,每年新增的教学点分别为 63、97、120 以及 177,至 2012 年 5 月31 日,新东方已经在全国 50 个城市设立了分校,教学中心面积达到90万平方米,学员总数超过 240 万。

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2008 年 3 月,新东方内部提出了“优能”计划,开始推针对中小学生的服务,2009 年11 月,优能个性化学习中心成立,新东方开始在全国开设规模较小的学习中心,疯狂开设一对一教学点。教学中心数从 2011 财年末(即 2010 年 5 月 31 日)的 367 家增加至 2013 财年的 726 家,总数翻了一番,员工数量也增长至 3.4 万人。

“最夸张的时候一年我们在全国新开的教学点超过 100 个,而当时我们校区总数才 300 多个”。提起盲目扩张的时期,杨志辉也心有余悸,他承认当时管理层有部分决策失误,采取如此激进的扩张策略,一方面是拓宽产品线、进入 K12 市场的需求,而另一方面,很大程度上来自资本和股东的压力。

同期,在 2007 年上市之后,好未来(原学而思)也经历了极速扩张和招人的阶段,学而思在 2011 年新开 138 个教学点,其联合创始人白云峰表示,上市之后由于自身的压力,经历过迷茫和阵痛,大批量招人,扩城市和规模,曾经导致口碑和质量下滑。

而那几年也确实是各大连锁 K12 机构在全国跑马圈地的时期,包括学大教育和龙文教育在内,龙文教育在全国的教学点更是超过了 1000 个,被称为“沙县小吃”模式。

快速扩张的确在短期内带来了营收的窜升,2011 财年,新东方营收为 5.58 亿美元,同比增长 44.4%。然而,盲目扩张同时带来了成本激增、利润率下降。自 2011 财年 Q2 起,新东方的财报开始预警,当季总营收为 9570 万美元,同比增长 56.3%,同时运营亏损却达到 210 万美元。季报公布之后,新东方股价应声下跌。

2012 财年,新东方开始通过裁员和关店来控制成本,在 Q2 财季,裁员 1500 人左右。2013 财年起,新东方“抢占市场”的扩张策略转为“收割策略”,其核心是放缓扩张速度,提高现有资源使用率,从而提升利润率。

驾驭资本

2014 财年开始,新东方股价连续两年低迷,2015 财年(从2014年6月始),更是连续四个财季净利润下滑,直到 2016 财年才开始恢复正增长。而这得益于自 2013 财年起的全方位改革,从管理架构到 KPI 考核到标准化系统的建设,由总部给予分校更多支持。

从 2008-2012 财年,四年间,新东方为什么没有尽早停下无序扩张的步伐?

杨志辉解释说,在快速扩张期,纯以业务为导向,很难控制,而且当时分校校长权力特别大。在决定结束扩张的时候,新东方把教学点审批权收回总部,如果要新增教学点,必须在年初设立计划,经过人力、财务和资产部门的审批,才可以开设。而这其中涉及到的关键问题是管理架构的改革,杨志辉称之为从“诸侯制”到“中心制”的改革,将部分管理权统一到总部。

  • 管理架构

从家族生意起家,新东方最初就缺乏统一的总部管理体系,分校校长权力非常大。在业绩第一的理念下,管理层对分校校长的考核主要看收入,校长作为直接负责人,自然想尽办法提高收入。

同时,总部对分校缺乏系统性的支持和管控,很多校长调侃道:“新东方就给了我一个牌子,250万的注册资金,就派我来开学校了。怎么干,全靠自己摸索,托福、GRE,再来点中学课程。” 每个校长都有不同的玩法,甚至各地分校连logo都不尽相同。曾负责建设新东方武汉校区的陈向东也曾谈起过这段经历,带着 30 万启动资金就去了武汉办学校,从做预算、建校、组团队、招老师到招生,一切全靠校长的个人能力。

这也诞生了新东方独特的“校长文化”,也因此他们被称为“地方诸侯”,能够单枪匹马去陌生的城市建校,也就相当于一次创业历程,包括桂淳、郑朝予、刘畅、邓弘等现在活跃在教育圈的创业者和投资人,都曾做过新东方的校长。

  • 考核机制

“当时(管理层)给校长的目标很高,对收入和利润都有要求,所以校长必须想尽一切办法做营收,因为股东期望营收和利润有高增长。” 分析起当时的扩张,杨志辉也觉得太快了。

因此,从 2016 财年起,俞敏洪在内部强行改革校长考核制度,新东方对校长的考核,从收入和利润,全部改成对教学产品、教学质量、教师素质、客户推荐率以及内部文化氛围的考核。

  • 标准化系统

标准化系统的投入。自 2011 财年起,新东方就将“标准化、系统化、信息化”作为变革思路。早在 2011 年 4 月,新东方网发布,希望借此整合内部资源,构造统一对外的在线服务平台。但进展十分缓慢,有业内人士指出当时“系统研发甚至是外包的”。一直到 2013 财年,新东方的“大后台小前台”才真正建立起来,实现集团的统一管控,更有效地利用教学资源。

杨志辉拿起手机,向我展示新东方的内部云办公系统App,系统显示:截至当天下午三点,全国报名新东方的学生有将近 3000 人。去年的今天,新东方共招收了 3890 个学生。“这个数字是实时更新的,现在才三点多,到今天结束还会一直增加”, 杨志辉兴奋地说。除此之外,总部还研发了统一的报名系统、CRM 系统、财务系统、人力系统、教学系统等,提高新东方的运营效率。

信息化和系统化的过程也是总部控制权逐步增加的过程,用标准化的系统实现统一管控,也能给予分校和子项目更多的支持。

  • O2O 生态圈

从 2015 财年开始进行内部和外部投资,2015 财年,这一投入为 3900 万美元,2016  财年再次投入为 5400 万美元,用于 O2O 混合式教学系统的开发和对纯在线学习平台的投入。杨志辉称,未来将会继续投入。“没有这 9000 万美元,很难相信新东方能取得现在的成绩” ,他感慨道,从财务的角度来判断,这笔钱花的值,因此,当时杨志辉花费了很多精力去说服股东,才取得了现在双赢的局面。

俞敏洪也多次强调, 新东方在产品和系统的研发上取得了不错的进展。目前该系统主要在 K12 领域应用,未来会逐步推广到海外考试业务中去。

总体来看,新东方的 O2O 生态圈分为三个层面:

1/ 针对所有业务线的 O2O 互动教学系统,将新东方传统的线下课堂教学产品延伸到线上服务。

2/ 纯在线的 Koolearn 以及其他线教育产品和服务,包括乐词、多纳学英语等移动学习产品。

3/ 另外是对与其业务互补的在线教育公司的投资,如下图所示,目前的投资有乐乐课堂、爱乐奇、乐博乐博、口语100、童伴教育等。

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(新东方业务图)
  • 投资策略:最看重协同性

在投资策略上,新东方并不看重经济上的收益,最重要的衡量条件是“与新东方本身的业务协同”,会侧重挖掘有内容或技术壁垒的创业公司,但最重要的仍然是协同性,杨志辉再三强调这一点。他表示,未来投资步伐会加快,寻找一些中大型的机构做投资和并购,在并购标的的选择上,有四个关键点:教学质量好,班级业务为主(避免一对一),管理团队优质,估值合理。

这一系列改革带来的成果是:

2016 财年,新东方营收近百亿人民币,同比增长 18.6%,利润则为 2.25 亿美元,同比增长 16.5%,同时股价也翻了一倍,最高曾达到 48.41 美元。在业务上,K12 领域的进展也取得了阶段性成果,2016 财年 Q4,新东方旗下 K12 业务营收超过 2 亿美元,同比增长 30%,撑起半壁江山,成为新东方业务的主要增长点之一。未来几年,K12 仍然会是重点推进的业务,杨志辉提到,新东方目前所占的市场份额只有 1% 到 2%,发展空间依然很大。

如果从财务的角度看新东方上市以来的发展历程,杨志辉总结道,公司先后经历了快速扩张、收割期以及“两边并重”的三个阶段,目前正处在收入和利润齐增长的健康发展期。

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几经波折,在与资本共舞的过程中,新东方找到了微妙的均衡点。正如俞敏洪所说,“过去的十年,是新东方和资本共舞、不由自主的十年,我们努力了,我们生存了,我们也发展了。未来产品、教学和服务将始终是新东方所关注的重点。” 

年轻的新东方

在新东方有一个有意思的现象,在职员工有不少曾经是新东方的学员,杨志辉对当年上课的场景记忆犹新,“当时暑假我们 300 人挤在北大物理楼,吹着风扇听激情飞扬的老师讲课,现在的课堂跟95 年那时候已经完全不一样了,而不变的是新东方的精神。”

如果以百年企业为目标,23 岁的新东方仍然处在意气风发的青年时期,要走的路还很长。

(芥末堆注:新东方的财年与自然年不同,自前一年的 6 月 1 日到本年度的 5 月 31 日是一个完整的财年,例如:2016 财年是指 2015 年 6 月 1 日到 2016 年 5 月 31 日。)

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来源: 芥末堆

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总共6条评论

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    阿槑回复阿博  1257天前

    么么哒~

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    阿博  1263天前

    阿槑写的真好

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  • 登录找回红脸蛋

    游客3  1264天前

    致良知

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    阿豪  1264天前

    不懂什么是资本市场

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    游客2回复游客1  1264天前

    出国还是第一的

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  • 登录找回红脸蛋

    游客1  1264天前

    优能项目占营收的30%,而净利润占50%多,而后续会继续往二三线城市扩张,看好这块,但是相比而言,其他的业务似乎在“萎缩”啊

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    回复(1)

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