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变革、阵痛、转型,”乌卡时代“下万人级招聘潮

作者:余甜 发布时间:

变革、阵痛、转型,”乌卡时代“下万人级招聘潮

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摘要:‘八爪鱼’分布式的组织形态会成为大型教育公司发展的方向。

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图片来源:图虫创意

今年的金三银四抢人大战又开始了。大力教育称”人才在哪里,公司就开在哪里“未来四个月要社招 1 万人;新东方称去年招聘 2 万人,今年大概整体招聘 3 万人;豌豆思维表示今年会在全国范围内开放招聘至少 2 万多岗位;作业帮也启动了百万名师计划,试图通过「百万薪酬 + 百万流量」吸引优秀人才入驻……

以往 90% 的中小型教培机构人数规模在百人左右,几乎没有万人级别的公司。但今年不出意外的情况下,新东方、好未来、猿辅导、作业帮等在线教育企业各家员工总数都会超过 5 万人。随着互联网技术的发展及疫情影响下用户线上学习习惯的养成,倒逼教培行业组织规模迎来变革阵痛期。

教培行业激增的人才需求背后,是一次互联网教育产业发展模式的升维。

辅导老师:占招聘需求半数,年流失率超50%

教培行业对人才的需求情况往往伴随着市场环境和竞争态势的变化。

根据垂直教培行业的招聘创新机构才鹿调查结果显示,今年教培行业整体的招聘情况和往年相比呈现的特点是:头部企业都在加大力度争抢下沉市场应届生和一线岗位人才。 

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图片来源:图虫创意

近两年各家万人级别的招聘规模中对辅导老师的需求超过半数,其次占比较多的是销售岗和社群运营类。可以说,辅导老师是被在线教育催熟的职业。而越来越庞大的招聘规模背后,是产业发展和疫情影响下的递延效应。

第一,线下教培机构的用户增长呈线性化,而线上则非线性化。近两年随着双师大班课、录播课及 AI 课的发展,在保证体验性的情况下可以支持上万人同时进入教室听课或使用产品学习。但这三类课共同的痛点在于学习效果落地不明显,于是极大地催生了对辅导老师的需求。

第二,疫情爆发使得短期内地面流量迅速转移到线上,造成在线教育公司内部学员规模的急剧扩张。而教培行业又是一个重度人力资源型产业,提供的服务维度复杂又具有重要的社会属性。才鹿创始人裘梦媛分析到:”不像美容、餐饮类的重人力行业只需要提供基础服务,教培行业的服务需要覆盖用户的智力、体验、沟通、陪伴等多维度,要求沉浸式的深度服务。“

人的产能又无法无限扩张,所以面对新形势需要快速批量供给辅导老师以协同快速发展的业务需求。目前,一个在线辅导老师大约可以带 200 - 400 个学生,而据不完全统计仅几家在线教育大班课头部选手的用户量已经超过了 1000 万人,也就意味着已经产生了几万人的辅导老师职位缺口,这还不算录播课、小班课和 AI 课的辅导需求。

但同时还要注意,辅导老师岗位流动率相对较高。裘梦媛表示:”辅导老师每年的静态流失率超过 50%,每月的流失率在 3% - 5%。“同时新招人才进入后还要面临周期性的培训、试课、轮岗等,所以机构需要提前储备资源,保持人才池的补给与活跃度。 

辅导老师离职率高的背后,与该职位的属性有关:一是该职位主要招聘二三线城市的应届生,应届生本身的流动率就较高。据才鹿调查显示,应届生不论首选什么行业,在前 6 个月普遍都会产生转换或尝试新职业的想法;二是辅导老师岗位上班节奏和作息时间不规律,往往周末上班周中休,甚至轮班辅导、批改作业会延续到 24 点,同时辅导之外也伴随着一定销售性质的业绩压力,长期以往会劝退一波人才;三是辅导老师属于近两年的新兴职业,目前的职业发展路径和上升空间都还不完善;四是从跳槽适应性来看成本较低,目前在线教育大班课选手产品同质化严重,辅导老师从一家跳槽到另一家”陌生感“较少,可以较快适应产品服务模式。

但其中最重要的是来自外部市场环境的竞争:一方面是二三梯队的在线大班课企业,另一方面是线下机构的本地化网校业务。裘梦媛解释道:”作为行业标杆的几家头部大班课企业,目前通过校招渠道的人才招聘和培养机制较为完善。但是对于绝大多数中小企业来说因为缺乏成熟的培养体系导致校招能力较弱,大多都以社招为主,所以他们就会从第一梯队的标杆企业挖人;同时,随着疫情过后本地化网校的崛起,也延伸出了大量对辅导老师的需求。“

校招化和下沉化招聘外,这两年辅导老师也呈现出明显的”基地化“趋势,学而思、跟谁学、网易有道、作业帮等选手都已经在武汉、西安、合肥、郑州、济南、成都等多个高校云集、人才性价比高的地方相继开设分公司基地,以达到更优的组织效率和人才效益配比。

”这是行业发展过程中的必然结果,意味着互联网教育产业迈向了一个新阶段。“裘梦媛表示,随着职能型人才向下沉市场迁移,为下沉市场带来新的业态和就业机会的同时,也对机构的组织管理能力提出了更高的要求。

中高层人才断层严重,企业大学逐渐火热

持续的一线岗位争夺大战外,伴随着疫情的影响和监管政策的持续落地,教培行业在新的维度生长和释放出了对人才的需求,这加大了机构人才引入及企业内培的力度。

疫情提速了用户的认知,加快了在线化教育发展的脚步。过去,教培行业以地面机构传统运作方式为主,疫情后很多机构被迫生长出在线化能力或加快在线业务的投入建设,由此便催生了在线产品、技术、运营等岗位的需求。

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根据猎聘发布的《 2020 年复工一个月中高端人才大数据报告》,继互联网、计算机、专业服务(咨询/法律/翻译)、生物制药工程后,教培行业正成为新增中高端人才需求占比最高的第五大细分行业。教培行业产品、技术、运营类岗位人才的需求环比均有 10% 以上的增幅;新东方人力资源总监邢洁也在今年 3 月公开表示,新东方业务现在向在线有一些探索,原来更多是招聘老师,现在科技、IT、技术、产品的人才都需要。

”每个企业都有自己的长板和短板,而企业的增长过程中各板块一定是‘此起彼伏’生长的,所以会在加快规模化或拓展新业务时尽力补足短板。传统教培行业大多是教研或是销售驱动型,在产品和技术层面比较弱。“裘梦媛表示,所以 OMO 大势的来临倒不是说一定会产生新的职能岗位,更大程度是在链接线上线下业务的同时,也打破了线上线下机构人才的次元壁,机构更倾向于从本行业引入人才。现在有很多线上公司人员流向线下本地化网校或是线下人员流到线上机构的地面分校。 

其次,教培行业始终是政策导向型产业。2018 年四部委政策发布以来教培行业进入了大规模整改阶段,尤其是近一段时间以来教育部「双减」和治理力度加剧,监管警钟再次被敲响。因此快速应对政策环境变化,及时拥抱监管,加快调整自身业务模型和教学内容成为当务之急。 

多鲸资本合伙人葛文伟曾接受媒体采访时表示,”目前不管是在线教育机构,还是传统的线下教育机构,在政府关系方面都存在一定的缺失。如何与政府沟通,如何满足监管政策,如何拥抱监管,都是企业面临的大课题。随着监管政策的不断出台,专业处理公关、政府关系的人才也会来到教育企业。“

那么人才从哪里引入?裘梦媛表示,教培行业的跨界人才筛选主要偏向于从以下几个行业引入:一是例如阿里、华为等连锁公司、互联网或是 O2O 背景的管理人才;二是创新能力较强的消费品、新零售行业的市场人才;三是 4A 公司、专业公关公司等的公共关系处理人才。

但外部人才引入的成功率通常只有 50%,同时人才引入还面临着熟悉业务、团队价值观、公司文化适应和融合等问题。因此相比起外部引入人才,目前用于培训和提拔内部人才的企业内训业务也开始逐渐火热。 

企业大学的概念是企业组织规模发展到一定阶段的产物,通常会出现在 5000 人以上的公司。千人以下的公司很少有企业大学的概念,多以 HR 部门的培训为主。原因在于,对于大型公司来说人才的流动和新人的进入高频且大量,对应在公司文化、基本技能甚至工作素养上的培训要求较高;同时,一下子有大批量人员进入,最难的是企业忠诚度的培养,如果新人快速进入又退出,对企业来说会造成很大的成本。 

总体来看,对于大公司来说较为初级的岗位偏向于校招为主,中高层的岗位更偏向于企业内训。但同时,目前教培行业中高层人才队伍梯队的断层现象依然十分严重。从去年底以来,教培行业频繁出现高管离职潮,包括朴新 COO 肖云、昂立创始人林涛、美吉姆董事徐小强、东方时尚独董苏洋、新东方 CFO 杨志辉兼任 CEO 等。 

究其原因是市场和资本运作下的组织机构的变动,疫情后行业出现大规模的转型、收并购潮流,相应地影响了公司组织架构,必然造成人事的变动。同时,这是市场马太效应的体现,同时也意味着行业红利期的结束。在新形势、新维度下,教培行业急需一次组织管理模式的升级。

创新90%会失败,人才更迭推动行业升级周期到来

作为人力密集型产业,人才是教培行业的第一驱动力。”人才不是成本,是资本。“裘梦媛表示,即便资本和技术再炒得火热,但技术永远需要依靠人的推动和传递才能发挥应有的作用,而资本只是助推器,优质人才永远是稀缺资源。

曾有行业某资深投资人对多鲸表示,一个产业的兴衰取决于是否有人才的集聚。在培训产业兴起的早期阶段从业者的整体素质相对不高,行业通过国家政策、产业红利顺势发展起来。当越来越多优秀的人才投身教育行业,高素质的人才逐渐成为教育的主力军,届时行业真正的升级周期才会到来。 

但是人才会在各公司之间流动,那么具体到个体公司,现阶段的打法就是要塑造品牌,这需要一个长线积累的过程。在线教育产品内容高度同质化的当下,团队是制胜关键。未来将团队的优秀特质延伸到整个公司的品牌文化中,形成核心的价值观导向,这样的公司模型才有机会跑出来。

但同时,相比世界 500 强企业,在整个历史发展过程中,教培行业呈现区域性、分散性、长尾性,大多以中小机构为主,这类机构对组织、团队、人才的建设优先级本身就不高,所以教培行业的组织能力本身就是短板所在。而随着大型企业近两年的升级和推动,一定程度上带动了行业组织力的提升。

对于打造公司组织力来说,主要有三个难点一是文化的建设和渗透,让公司从上到下保持凝聚力;二是随着体量的变大如何减少内耗和推诿,保持组织弹性和灵活性;三是确保公司一直处在正向成长的状态,保持对人才的吸引力,为人才提供更多的机会。 

裘梦媛认为,目前教培行业正处在「乌卡时代」,企业、人才、资本都不能幸免。即「因变化而产生的变化、因不确定而无法预见、因各种力量因素的复杂模糊且相互牵连的状态」,总而言之就是在政策、疫情、资本、市场影响交错下而形成的「一团乱麻」状态。 

这就要求企业在面对「不可预测的未来」时能够对市场释放出的弱讯号、新趋势的早期迹象体察入微,从中推断出市场、技术的趋势,与经济、政策、环境和监管的重大改变前兆,展开全新的非线性的思维,面向未来的多种可能性,做出相应计划。

具体到教育企业来说,就是要打造「快速适应的敏捷型组织」。主要包含三大能力:决策,全面前沿的信息收集能力;执行,丰富多元的人才组合力;创新,快速试验的迭代创新力。

「每个组织就和人一样,有自己的特点、优势和短板。」裘梦媛补充道,例如好未来在人才打造上非常标准化、系统化、体系化,那么这种标准化的输出能力就会成为其风格和主战场。但是,好未来也渴求产品、技术、互联网人才,这是它的痛点也是重点,只有这样才能从能力到优势搭建多元化人才梯队,使每个人不再是单一的线性能力,而在相互交错、赋能中协作性发展。

但是过程中不可避免会突然有别的公司突出重围,例如猿辅导的产品力很强,那么就会快速攻占产品力弱的公司的市场。如果这时候这批公司才打算搭建人才梯队则为时已晚,所以优秀的公司应该提前引领产业人才的布局。

体现在具体的组织力打造上,则要求公司具有前瞻性,对未来行业和公司会面临的挑战和战场有清晰的方向,这需要提前一到三年做好预判和布局,挖掘和吸纳优质人才进入。”如果战争的号角已经吹响,企业才打算招人,那能找到的只剩二流人才,打得也是二流的仗。因为优秀人才早就被有前瞻性的公司抢完了。“

同样,创新意味着面对未来可能到来的战争,提前准备和试水。因为往往 90% 的创新都会失败,所以迫在眉睫时才做创新,企业失败后则没有调整的时间和周期,加大了错失战场的可能。为此,一些头部教育机构会在内部形成「赛马机制」,即成立多个项目组,让几个相似的项目一起试错和奔跑,最终成型后保留最优项目并进行合并,以此争取更多的试错时间,增大成功的可能。

目前,以好未来为代表的头部企业搭建了中台,形成了「大中台、小前台」的组织体系,依托中央内核的分布性组织管理体系确保在核心体系和能力稳定的情况下,企业的前端部门可以更加灵活多变。”一个组织的灵活度一定取决于它的根基,即中台,组织的‘腰部’很稳,‘头脑’清晰,才能确保‘手脚’足够快。“

”所以未来这种‘八爪鱼’分布式的组织形态会成为大型公司发展的方向。虽然创新失败的几率很高,但剩余 10% 的概率一旦能出现一个现象级产品,就足以大幅甩开其他竞争者和追随者。“裘梦媛表示。

本文转载自微信公众号“多鲸”(ID:DJEDUINNO),作者余甜。文章为作者独立观点,不代表芥末堆立场,转载请联系原作者。

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